項(xiàng)目管理中的分包隊(duì)伍管理思考

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[摘  要] 基礎(chǔ)建設(shè)投資步伐的加快，給石油石化行業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，在具有石油化工施工總承包資質(zhì)企業(yè)較少的情況下，如何管好用好技術(shù)分包和勞務(wù)分包隊(duì)伍已經(jīng)迫在眉睫，本文作者從實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，就項(xiàng)目管理中的分包隊(duì)伍選擇、過程監(jiān)督管理、雙贏管理、人性管理等提出思考和探索。    [關(guān)鍵詞] 項(xiàng)目管理，分包隊(duì)伍，技術(shù)分包，勞務(wù)分包，管理
    在石油化工施工中，分包已成為項(xiàng)目施工中不可缺失的一部分，但現(xiàn)行分包中存在諸多問題，一是總包商的問題：項(xiàng)目管理中以包代管現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；總包商對(duì)分包隊(duì)伍的選擇隨意性較大，資質(zhì)審查不嚴(yán)，門檻不高；二是分包隊(duì)伍自身問題：分包隊(duì)伍水平參差不齊，工人成份復(fù)雜且安全意識(shí)差、質(zhì)量意識(shí)淡薄，組織比較松散，人員流動(dòng)性大，隊(duì)伍不穩(wěn)定，伍戰(zhàn)斗力特別是攻堅(jiān)能力比較弱。
    針對(duì)以上情況核問題，筆者以多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勛约簩?duì)如何對(duì)分包隊(duì)伍加強(qiáng)管理提出以下幾點(diǎn)看法。
    一、把好分包隊(duì)伍選擇關(guān)
    1.建設(shè)工程分包和轉(zhuǎn)包
    建設(shè)工程分包，指總承包人或勘察人、設(shè)計(jì)人、施工人將其承包的建設(shè)工程任務(wù)的部分工作再分包給他人完成的行為。 建設(shè)工程可以分包，但是必須依法進(jìn)行，根據(jù)我國(guó)《合同法》和《建筑法》的規(guī)定，主要有以下幾點(diǎn)：（1）建設(shè)工程專業(yè)承包合同的承包人，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成，但必須征得發(fā)包人的同意。（2）承包人不得將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給第三人，承包人也不得將其承包的全部工程肢解后以分包的形式分別轉(zhuǎn)包給第三人。（3）建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人自行完成，不得分包。承包人分包出去的部分工作只能是非主體結(jié)構(gòu)的施工任務(wù)。（4）分包人必須有相應(yīng)的資質(zhì)等級(jí)，承包人不得將工程分包給沒有相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)的分包人。（5）分包只能發(fā)生一次，禁止分包單位將其承包的工程再次進(jìn)行分包。（6）分包人就其完成的工作量與承包人向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。
    建設(shè)工程轉(zhuǎn)包，指承包人將其承包的全部工程發(fā)包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的行為，另外，承包人將工程分包后，未在施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)和派駐相應(yīng)人員，并未對(duì)該工程的施工活動(dòng)進(jìn)行組織管理的，視同轉(zhuǎn)包行為。
    2.嚴(yán)格把握門檻，精選有資質(zhì)的分包隊(duì)伍
    在石油化工分包隊(duì)伍資質(zhì)上，根據(jù)《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)》現(xiàn)在主要是有專業(yè)承包和勞務(wù)分包， 專業(yè)承包分三個(gè)等級(jí)，勞務(wù)分包按專業(yè)分二個(gè)等級(jí)�？偝邪�施工企業(yè)要對(duì)擬使用的分包隊(duì)伍施工資質(zhì)進(jìn)行審查，并通過幾個(gè)項(xiàng)目的合作、考察建立起自己的合格分包方名錄，一旦接到工程，根據(jù)工作內(nèi)容在合格分包方名錄里挑選隊(duì)伍進(jìn)行分包投標(biāo)，要杜絕在選擇隊(duì)伍上搞個(gè)人說了算，靠人情，拉關(guān)系，更不能以行賄受賄形式承接工程，要通過公開化的投標(biāo)報(bào)價(jià)渠道，公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)投標(biāo)結(jié)果擇優(yōu)選擇分包隊(duì)伍。
    分包隊(duì)伍能力與工程匹配，不要產(chǎn)生轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在邀請(qǐng)分包隊(duì)伍進(jìn)行投標(biāo)或根據(jù)投標(biāo)情況進(jìn)行授標(biāo)時(shí)，要充分考慮到分包隊(duì)伍的實(shí)際施工能力，要對(duì)其管理人員、作業(yè)骨干力量具體數(shù)量有一定的掌握，并參考其正在施工的工程進(jìn)展情況、勞動(dòng)力使用情況，評(píng)價(jià)其有沒有能力再承接工程，以杜絕其轉(zhuǎn)包。
    二、強(qiáng)化過程監(jiān)管，嚴(yán)禁以包代管
    1.把分包隊(duì)伍納入總包商體系管理
    現(xiàn)行石油化工行業(yè)總承包一級(jí)以上的企業(yè)基本上有自己的內(nèi)控體系，ISO9000管理體系和HSE管理體系�？偘�商要在現(xiàn)場(chǎng)管理中把分包隊(duì)伍的管理融入到自己的體系管理之中，體系管理中組織機(jī)構(gòu)設(shè)立時(shí)，把分包隊(duì)伍作為作業(yè)隊(duì)或班組，質(zhì)量手冊(cè)和HSE作業(yè)指導(dǎo)書要及時(shí)下發(fā)到分包隊(duì)伍并進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。
    2.加強(qiáng)分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管理
    分包隊(duì)伍員工大多為農(nóng)民工，紀(jì)律松散，現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)很差，為了節(jié)約成本，其施工所使用的班房、機(jī)具、勞保、現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)識(shí)等能省就省。所以總包商要規(guī)范分包商現(xiàn)場(chǎng)形象，所有進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)的班房、工具房、焊機(jī)房等要統(tǒng)一顏色、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)；在施工現(xiàn)場(chǎng)中做到勞保統(tǒng)一、胸卡統(tǒng)一，各項(xiàng)規(guī)章制度統(tǒng)一。逐漸將分包隊(duì)伍納入到項(xiàng)目部日常管理、服務(wù)范疇，要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包隊(duì)伍延伸。
    3.嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃，確保施工進(jìn)度
    總包商對(duì)分包商進(jìn)行工程進(jìn)度控制主要依據(jù)是合同工期。項(xiàng)目開工前項(xiàng)目部必須與分包負(fù)責(zé)人用書面形式簽訂工期合同，合同工期必須在總工期的基礎(chǔ)上提前10～l5%：合同中必須要求分包負(fù)責(zé)人提供詳細(xì)的、可考察到的在施工關(guān)鍵階段，施工人員來源的具體組織措施和手段；合同中必須明確規(guī)定工期提前或滯后的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰詳細(xì)規(guī)章條例。開工后，項(xiàng)目部必須將總合同工期進(jìn)一步細(xì)化，項(xiàng)目部按照四級(jí)進(jìn)度計(jì)劃根據(jù)到圖狀況和材料到貨情況制定月計(jì)劃、三周滾動(dòng)計(jì)劃，分包隊(duì)按照月計(jì)劃和三周滾動(dòng)計(jì)劃組織施工。項(xiàng)目部必須對(duì)項(xiàng)目工期的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督檢查，監(jiān)督檢查以周為期限進(jìn)行，檢查中如發(fā)現(xiàn)工期提前或滯后不管主客觀原因如何，要按雙方所簽合同現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行公開獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。對(duì)照四級(jí)進(jìn)度計(jì)劃定期檢查工期執(zhí)行情況，如果是由于人員不及時(shí)到位而產(chǎn)生工期滯后，項(xiàng)目部必須立即會(huì)同分包負(fù)責(zé)人采取諸如加班、加人、突擊等措施趕追工期。如果發(fā)現(xiàn)分包負(fù)責(zé)人沒有突擊人員的來源，項(xiàng)目部必須即時(shí)采取有效措施，趕追工期。
    4.加強(qiáng)安全教育、培訓(xùn)和控制工作
    按照“誰主管、誰負(fù)責(zé)”“誰使用、誰管理”的原則，將分包隊(duì)伍的安全列入本單位的重要議事日程，嚴(yán)禁以“包”代管。分包隊(duì)伍進(jìn)入項(xiàng)目施工，在簽訂工程項(xiàng)目承包協(xié)議書的同時(shí)，也應(yīng)簽訂安全生產(chǎn)承包協(xié)議書，明確各自的安全責(zé)任。在現(xiàn)場(chǎng)施工中堅(jiān)持“兩手抓，兩手都要硬”生產(chǎn)管理部門和安全管理部門針對(duì)本部門的特點(diǎn)應(yīng)對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、施工工期以及安全生產(chǎn)、安全防火、治安保衛(wèi)進(jìn)行監(jiān)督管理，防止和制止“三違”現(xiàn)象，杜絕野蠻施工。在施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立安全曝光欄，把在施工中違反安全規(guī)定的人與事以照片形式予以曝光，并將處罰措施予以公布。開工前，對(duì)進(jìn)入項(xiàng)目的分包隊(duì)伍職工，應(yīng)先組織集中學(xué)習(xí)，進(jìn)行三級(jí)安全教育、并經(jīng)考核成績(jī)合格者發(fā)給安全教育合格證。現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)，對(duì)特殊作業(yè)人員應(yīng)查驗(yàn)特種作業(yè)操作證，實(shí)施有效的監(jiān)督檢查，以便及早發(fā)現(xiàn)和消除隱患，杜絕違章作業(yè)的事故苗頭。
    5.加強(qiáng)質(zhì)量控制
    按照我國(guó)建筑法有關(guān)規(guī)定，總包企業(yè)可以將主體以外的其他分部工程分包給其他建筑企業(yè)，但須對(duì)整個(gè)建設(shè)工程的質(zhì)量負(fù)責(zé)。在施工過程中，必須將分包隊(duì)伍納入企業(yè)ISO9000管理體系中，項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系組織結(jié)構(gòu)直接深入分包隊(duì)伍，對(duì)分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)的分項(xiàng)施工過程要作為施工過程控制的重要監(jiān)控點(diǎn)。涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工項(xiàng)目，嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過程的程序要求進(jìn)行控制。堅(jiān)持執(zhí)行技術(shù)交底制度，對(duì)施工過程存在的質(zhì)量隱患及時(shí)提出問題，制定糾正、預(yù)防措施并嚴(yán)格落實(shí)，設(shè)專人進(jìn)行驗(yàn)證。制定糾正、預(yù)防措施的良性循環(huán)，使施工質(zhì)量呈螺旋上升的趨勢(shì)。
    6.加強(qiáng)分包隊(duì)伍考核管理
    在大型項(xiàng)目施工中專業(yè)分包隊(duì)伍有很多，項(xiàng)目部每個(gè)月要對(duì)各分包隊(duì)伍進(jìn)行量化考核評(píng)分，對(duì)其施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)文明施工、組織管理、隊(duì)伍穩(wěn)定等多方面進(jìn)行量化考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并把考核結(jié)果上報(bào)公司總部備案，作為以后分包隊(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)加分的依據(jù)。
    三、實(shí)行合作雙贏，共同發(fā)展的管理原則
    石油化工施工企業(yè)要做強(qiáng)、做大，要從施工型企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，從勞動(dòng)密集型向智力和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變就要大量使用分包隊(duì)伍。對(duì)待分包隊(duì)伍管理問題，應(yīng)該從大局出發(fā)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，通過合作與考察，在分包商資源庫(kù)中挑選一些有資質(zhì)、講信譽(yù)、守合同、有專長(zhǎng)的分包隊(duì)伍，作為長(zhǎng)期合作的伙伴，并確立對(duì)內(nèi)分包對(duì)外視為自己隊(duì)伍的永久合作機(jī)制，這樣在分包隊(duì)伍的使用和培養(yǎng)上就要遵循合作雙贏，共同發(fā)展的原則。
    1.為分包隊(duì)伍提供技術(shù)支持和培訓(xùn)支持
    要從分包隊(duì)伍員工的專業(yè)培訓(xùn)做起，并把經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)向他們傳授，使分包隊(duì)伍技術(shù)操作技能不斷完善、協(xié)調(diào)配合及規(guī)范作業(yè)意識(shí)不斷增強(qiáng)、隊(duì)伍整體素質(zhì)不斷提高。中油六建在對(duì)分包隊(duì)伍培訓(xùn)支持上做了大量工作，他們利用每年冬休時(shí)期，把分包隊(duì)的電焊工集中到其公司焊接培訓(xùn)中心進(jìn)行輪訓(xùn)，大大提高了焊工的技能水平。
    2.合理的分包價(jià)格逐步培養(yǎng)和發(fā)展分包隊(duì)伍
    現(xiàn)今有些總包企業(yè)在對(duì)分包工程價(jià)格上實(shí)行的是最低價(jià)中標(biāo)，甚至有些價(jià)格連分包隊(duì)成本都保不住，這樣就造成分包隊(duì)想辦法把工程再次分包給比自己資質(zhì)更低的隊(duì)伍或進(jìn)行勞務(wù)再分包，層層分包也會(huì)造成管理上的困難，工程質(zhì)量和施工安全無法保證，最后蒙受更大損失的還是總包方。分包隊(duì)不賺錢，就無法增添設(shè)備，留住人才，發(fā)展就無從談起。
    3.幫助分包隊(duì)留人，促使其相對(duì)穩(wěn)定
    在21世紀(jì)的今天，人才市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)逐步成熟和完善的時(shí)期，勞動(dòng)力大量流動(dòng)已成為趨勢(shì)，要想留住人才，保持隊(duì)伍穩(wěn)定，就必須有自己的核心骨干。由于企業(yè)性質(zhì)和實(shí)力，分包隊(duì)伍不可能有大量固定的人力資源，但根據(jù)其實(shí)力穩(wěn)定一定比例的骨干是可行的，也是其發(fā)展壯大必須的�？偘�商在用分包隊(duì)伍的同時(shí)，一是要對(duì)隊(duì)伍中的骨干力量建立檔案，對(duì)其年齡構(gòu)成、知識(shí)結(jié)構(gòu)、施工經(jīng)歷、技術(shù)水平等有一個(gè)比較詳細(xì)的了解和記錄；二是要在分包隊(duì)伍施工不飽滿，骨干人力資源處于較長(zhǎng)時(shí)間待命情況下，要想辦法給些活干，以便分包隊(duì)伍留住人才。
    四、實(shí)行人性化管理，維持隊(duì)伍穩(wěn)定
    1.要進(jìn)一步增強(qiáng)以人為本的理念
    分包隊(duì)伍與總承包商一樣，也都是舍家撇業(yè)，為了石油石化工程建設(shè)和我們相聚在工程項(xiàng)目工地，雖分工不同，但性質(zhì)是一樣的。目前，他們吃、穿、住、行等各方面的待遇，還遠(yuǎn)不如總承包商，但他們也是人，也需要關(guān)心和幫助。在創(chuàng)建和諧社會(huì)的今天，我們有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心和幫助他們。諸如在特殊情況下，解決資金困難、材料供應(yīng)、設(shè)備維修等問題；為他們安排好一點(diǎn)的住房，幫助解決諸如看電視的條件，組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動(dòng)；利用節(jié)假日給分包隊(duì)伍送慰問品，在夏季給分包隊(duì)伍送清涼，冬季送溫暖，既有利于拉近雙方之間的距離，又能增進(jìn)彼此之間的感情與溝通，進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)工程建設(shè)順利進(jìn)行之目的。
    2.要激發(fā)員工積極性，公正公平對(duì)待
    在項(xiàng)目施工高峰期，項(xiàng)目部在組織各作業(yè)隊(duì)、班組進(jìn)行勞動(dòng)競(jìng)賽和評(píng)先選模時(shí)，各分包隊(duì)要與總包商自己的班組一起參與評(píng)比，并按照標(biāo)準(zhǔn)一視同仁，在評(píng)分時(shí)要公正公平，不能厚此薄彼。使分包隊(duì)的員工感覺到自己受到尊重，以提高其工作的積極性和主動(dòng)性。
    3.及時(shí)撥付工程款，加強(qiáng)分包隊(duì)伍薪酬控制
    因?yàn)榘l(fā)放民工工資不及時(shí)，造成農(nóng)民工鬧事或罷工事件在石油化工施工項(xiàng)目中時(shí)有發(fā)生�，F(xiàn)行的分包企業(yè)綜合實(shí)力均不強(qiáng)，墊資能力很弱，一旦資金鏈斷裂，他們唯一的辦法就是延緩或克扣農(nóng)民工工資，以維持企業(yè)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。所以總包商在給分包隊(duì)的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定，根據(jù)施工進(jìn)度情況及時(shí)給與撥付工程款。在日常工作中，總包方還要對(duì)分包方員工薪酬發(fā)放情況進(jìn)行跟蹤和調(diào)查，防止分包方克扣或延緩發(fā)放其員工工資。
    把黨組織活動(dòng)延伸到分包隊(duì)伍中去。各項(xiàng)目部黨支部在開展組織活動(dòng)時(shí)，要邀請(qǐng)分包隊(duì)的黨員參加，要充分發(fā)揮分包隊(duì)黨員的先鋒模范作用。要通過黨支部的各種活動(dòng)把共產(chǎn)黨先進(jìn)性教育滲透到分包隊(duì)伍中去。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，黨支部要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展不同時(shí)期的不同情況，有針對(duì)性地編發(fā)形勢(shì)任務(wù)教育提綱，見縫插針、因地制宜地向分包隊(duì)員工進(jìn)行宣傳，明確不同時(shí)期的特點(diǎn)、難點(diǎn)和要求，大力弘揚(yáng)正氣，讓分包隊(duì)伍員工了解干好項(xiàng)目的重要性和其特殊意義，認(rèn)識(shí)到一榮俱榮、一損俱損的現(xiàn)實(shí)意義。
    總之，對(duì)分包隊(duì)伍的管理涉及方方面面，每一步的工作都要做到有章可循，可據(jù)可查。只有如此，才能強(qiáng)化分包隊(duì)伍的管理，從而提高施工企業(yè)的整體管理質(zhì)量，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
    參考文獻(xiàn)：
    [1] 鄭一平：淺談建筑行業(yè)對(duì)分包隊(duì)安全管理對(duì)策[J].福建建筑，2007.4
    [2] 李 超：在質(zhì)量體系的框架中強(qiáng)化對(duì)分包隊(duì)伍管理[J].科技信息，2009.9

作者：何運(yùn)杰 來源：《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2010年第15期

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