企業(yè)目標(biāo)績效考核的風(fēng)險與規(guī)避策略

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摘  要：目標(biāo)考核是企業(yè)普遍采用的績效考核工具，其激勵作用已得到廣泛的認(rèn)同。但隨著時間的推移，其負(fù)面作.用逐漸顯現(xiàn)出來。后金融危機時代，企業(yè)在運用這種績效考核策略中更要慎重。本文針對目標(biāo)考核機制可能導(dǎo)致的風(fēng)險進(jìn)行識別，并提出相應(yīng)的解決策略。    關(guān)鍵詞：后危機時代，目標(biāo)考核，風(fēng)險
    2008年爆發(fā)的金融風(fēng)暴讓很多企業(yè)陷入重重危機。在危難時期，企業(yè)往往希望通過實施某些人力資源管理策略來獲得轉(zhuǎn)機。比如，有的企業(yè)為了拯救日益萎縮的市場、激勵員工的工作熱情，出臺了各種嚴(yán)格的績效考核措施，其中目標(biāo)考核就是很多企業(yè)慣用的殺手锏。然而，在巨大的激勵力量背后也存在巨大的潛在風(fēng)險。本文主要對這一主題展開探討，希望能夠為我國人力資源管理實踐提供借鑒和指導(dǎo)。
    目標(biāo)考核是以管理大師德魯克在19世紀(jì)50年代提出的“目標(biāo)管理”（management by objectives）理論為背景而提出的，涵蓋了計劃、激勵、控制和考核等職能，其中考核職能成為企業(yè)采用“目標(biāo)管理”最大的推動力。該方法側(cè)重于制定具體的量化指標(biāo)來對員工進(jìn)行績效考核，曾經(jīng)在美國60年代的金融危機中發(fā)揮了極大的積極作用，作為一種行之有效的績效考核方法經(jīng)受住了實踐的檢驗。然而，“真正的目標(biāo)應(yīng)該尋求企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的結(jié)合點，而一旦找到了這樣的結(jié)合點，員工就能實現(xiàn)自我激勵和管理”——這是德魯克當(dāng)初提出目標(biāo)管理的原動力。隨著時間的推移，很多企業(yè)對目標(biāo)考核的運用已經(jīng)背離了德魯克的初衷，形成了大量風(fēng)險。
    一、目標(biāo)考核導(dǎo)致的風(fēng)險類型
    （一）影響員工在企業(yè)中的角色外績效
    我國學(xué)者韓翼、廖建橋、龍立榮（2006）通過實證研究發(fā)現(xiàn)，員工績效除任務(wù)績效外，還包括關(guān)系績效、學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效，后三種績效也可稱為角色外績效。目標(biāo)考核如果實施不當(dāng)，可能對角色外績效產(chǎn)生負(fù)面作用。由于人力資源部門制定的績效目標(biāo)非常具體和僵化，容易導(dǎo)致員工過于集中于目標(biāo)要求的內(nèi)容而降低潛在的相對重要的“目標(biāo)無關(guān)性活動”，這一無關(guān)性活動就是個人的角色外行為，這一行為對企業(yè)走出經(jīng)營危機是非常重要的。
    在后金融危機時代，我國整個國民經(jīng)濟步入了結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快轉(zhuǎn)型的階段，提高創(chuàng)新能力是企業(yè)面臨的重要課題。很多高科技企業(yè)為了提高自己的競爭力，給研發(fā)人員制定了高挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)體系。研究表明，目標(biāo)設(shè)置可能對短期績效有利，但會削弱員工長期的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。由于研發(fā)人員從事的工作非常復(fù)雜，目標(biāo)的高挑戰(zhàn)性會阻礙他們從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，減弱學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的開發(fā)。另外，如果組織設(shè)置的目標(biāo)過高而使得員工無法達(dá)成，會使員工對自己的能力產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而降低自我效能，對員工的長期學(xué)習(xí)產(chǎn)生抑制作用。還有，從學(xué)習(xí)的客觀過程看，員工的學(xué)習(xí)分為探索式學(xué)習(xí)和開發(fā)式學(xué)習(xí)，如果在探索式學(xué)習(xí)階段，企業(yè)就給員工設(shè)置過于具體的高挑戰(zhàn)性目標(biāo)，會削弱員工下一步的學(xué)習(xí)效果。所以，在企業(yè)進(jìn)行新項目的研發(fā)過程中，尤其在初始探索階段，不能把目標(biāo)制定得過高過細(xì)�！澳サ恫徽`砍柴工”，這個道理在績效管理中同樣適用。
    （二）抑制員工的顧客公民行為
    很多企業(yè)總是面臨著這樣的困惑，“為什么銷售目標(biāo)達(dá)成了，而顧客的滿意度卻在下降？”，其中的原因可能是多方面的，但與企業(yè)針對銷售人員的目標(biāo)考核脫不了干系。翰威特公司2001年針對224家美國企業(yè)的調(diào)查顯示，約有77%的企業(yè)對銷售人員實施了銷售目標(biāo)激勵計劃。這些公司不管自己的市場環(huán)境與規(guī)模大小，都通過給銷售人員設(shè)置銷售定額來激勵員工，但效果不盡如人意。其中最為顯著的負(fù)面效應(yīng)就是有些員工為實現(xiàn)自己的目標(biāo)而破壞與同事的合作，或向顧客作虛假宣傳。筆者的抽樣調(diào)查顯示，我國企業(yè)實施銷售目標(biāo)刺激計劃的比例絕對不在美國之下。
    其實，從認(rèn)知理論的角度來看，當(dāng)目標(biāo)是結(jié)果導(dǎo)向的時候，個體容易把注意力集中在完成績效目標(biāo)的行為上，是否有助于目標(biāo)更快的完成成為其行為方式選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)甚至唯一的標(biāo)準(zhǔn)（Slowik2004）。目標(biāo)考核是一個指揮棒，在這個指揮棒的作用下，銷售人員向顧客宣傳商品的行為標(biāo)準(zhǔn)常建立在對銷售額提高是否有利，而較少考慮自己的行為是否對顧客有利。在經(jīng)濟不景氣的時候，顧客變得更加挑剔，企業(yè)之間的競爭更加慘烈和隱蔽，過分注重量化指標(biāo)往往對企業(yè)及其品牌價值產(chǎn)生不利影響。所以，如何把目標(biāo)考核和其他考核方式有機結(jié)合起來是企業(yè)要考慮的重要問題。
    （三）降低個體的內(nèi)在工作動機
    管理者高估和過度使用目標(biāo)考核會增加員工工作的外在動機而降低內(nèi)在動機（Wright，P.M.，1993）。盡管管理者已經(jīng)意識到了內(nèi)在激勵的重要性，但在激勵員工的時候卻往往夸大外在激勵的地位。他們常常認(rèn)為，具體的挑戰(zhàn)性的目標(biāo)設(shè)置更能激勵他人。于是，在設(shè)置目標(biāo)的時候就可能給員工制造了過度的壓力。在這個過程中，員工其實是通過外在的手段得到激勵（比如挑戰(zhàn)性目標(biāo)和獎勵），而不是通過工作的內(nèi)在價值得到激勵（工作的意義、興趣等），個體的內(nèi)在工作動機減弱。
    另外，目標(biāo)考核過程中存在一定的政治性。當(dāng)達(dá)到某種特定的目標(biāo)比絕對績效更值得關(guān)注的時候，利己主義的員工可能為了取得目標(biāo)達(dá)成后的高收益而傾向于自己制定或向組織建議一些自己容易達(dá)成的目標(biāo)。這時，個體工作的動機不再是績效水平最大，而是達(dá)到目標(biāo)就行，工作的內(nèi)在動機也會降低。另一個普遍的問題，是目標(biāo)本身的剛性特征。目標(biāo)剛性體現(xiàn)在“經(jīng)理人員很難滿意一個和上年度相同的目標(biāo)”這一事實，數(shù)量目標(biāo)很容易導(dǎo)致“第二十二條軍規(guī)（Catch-22）”（Barsky，A.2008），或稱為“不可逾越的障礙”，即員工一旦完成今年的目標(biāo)，明年的目標(biāo)可能會更高。從而，員工的壓力會越積越大，甚至?xí)�產(chǎn)生被組織利用的感覺。這一現(xiàn)象在我國企業(yè)非常普遍。如果員工預(yù)知上司的目標(biāo)會逐年提高，自己就會提前采取一些應(yīng)對措施，如故意放慢速度、夸大目標(biāo)執(zhí)行中的困難等，以免讓自己陷入無法自拔的泥潭。
    二、目標(biāo)考核的風(fēng)險規(guī)避策略
    （一）目標(biāo)的制定要科學(xué)合理
    目標(biāo)考核就像醫(yī)生給病人開藥方一樣，在治病的同時要考慮藥物的副作用。正如通用集團(tuán)薪酬和績效評價專家斯蒂夫·科爾所言：很多組織對如何管理“有彈性的目標(biāo)”一無所知。因此，他建議組織應(yīng)該努力避免目標(biāo)給員工帶來的過度壓力問題。企業(yè)總有一種錯覺，認(rèn)為制定的目標(biāo)越具有挑戰(zhàn)性，達(dá)成高績效目標(biāo)的可能性就越大，實際上往往事與愿違。面對高強度的目標(biāo)，員工可能感覺自己無能為力，甚至連盡最大努力的動力也消失了。所以，企業(yè)應(yīng)遵照“跳起來摘蘋果”的原理，目標(biāo)的難度要適可而止。同時，要打破“目標(biāo)一定要隨著時間的推移逐步提高”的慣性思維，充分考慮特定的環(huán)境，講究權(quán)變性。在制定目標(biāo)的時候，要講究量化指標(biāo)和質(zhì)化指標(biāo)之間的平衡，適當(dāng)考慮員工的關(guān)系績效。尤其對于醫(yī)療等以工作質(zhì)量為重的行業(yè)，更不能強調(diào)量化指標(biāo)，否則會導(dǎo)致大量的“醫(yī)生創(chuàng)收”之類非倫理行為的發(fā)生。
    （二）提高目標(biāo)制定過程中員工的參與性
    除了目標(biāo)本身的特征對員工行為的影響機制以外，目標(biāo)制定的方式同樣需要引起重視。目標(biāo)是以一種“獨裁”的自上而下的方式制定，還是在下屬參與下制定？這個問題對下屬的目標(biāo)執(zhí)行情況具有一定影響。如果管理層單方面給員工制定目標(biāo)，缺乏和員工進(jìn)行有效溝通，完成目標(biāo)就成了員工唯一要做的事情，如果目標(biāo)制定得不合理，員工可能感覺這是一種反倫理行為的暗示，這一暗示取代了員工對上司和企業(yè)的責(zé)任感，甚至把錯誤行為合理化。允許下屬參與績效指標(biāo)制定可以引起員工對倫理問題的關(guān)心，提高績效目標(biāo)的滿意度，增強員工的責(zé)任感。另外，僅僅被動地接受上司制定的目標(biāo)可能阻礙員工對倫理問題的深思，通過決策的參與可以使員工的思路更加開闊，在目標(biāo)被具體化之前對行為的選擇更有戰(zhàn)略性。這種思路的開闊性就包括員工對倫理問題的思考，在一定程度上避免目標(biāo)確定后反倫理問題的發(fā)生。
    （三）績效目標(biāo)達(dá)成的報酬激勵要合理
    首先，獎勵會增加個人完成目標(biāo)的動機，如果獎勵的程度過高，有的人就可能會為了豐厚的報酬而不惜一切代價。Schweitzer et al.（2004）研究發(fā)現(xiàn)，受到高獎勵的個體會以欺騙的手段來完成規(guī)定的任務(wù)。Jensen（2003）認(rèn)為，撒謊和作假是與目標(biāo)達(dá)成后的獎勵相聯(lián)系的。根據(jù)弗朗姆的期望理論公式：激勵力二概率X期望收益。企業(yè)績效目標(biāo)設(shè)置對員工的激勵力主要來自實現(xiàn)這個目標(biāo)的概率以及實現(xiàn)目標(biāo)的期望收益，如果期望收益很高，而完成目標(biāo)的概率不高，員工就很有可能在高收益預(yù)期的誘惑下鋌而走險，從事一些反倫理行為（Jensen，M.C，2003）。這正應(yīng)了中國那句古話：“重賞之下必有勇夫”。Kerr（1975）曾提出警告，“組織可能會掉進(jìn)獎賞的陷阱”。大量管理學(xué)者把安然公司的倒塌歸結(jié)于對超額績效的過度獎勵。在企業(yè)效益下滑或爭取新的市場時，為了激發(fā)員工的工作潛能，這種過度獎勵的狀況最有可能發(fā)生。其次，獎勵對員工是一種暗示，認(rèn)為績效標(biāo)準(zhǔn)是公司所提倡的，目標(biāo)達(dá)成的獎勵是管理者的一種推動公司發(fā)展的信念，就如同曾經(jīng)的安然公司一樣，“績效為大”的激勵手段引致了一系列的反倫理行為。第三，獎勵和目標(biāo)承諾的提高具有正相關(guān)關(guān)系。對目標(biāo)的高度承諾會阻礙個人對其他備選的更符合倫理的行為的關(guān)注，甚至?xí)��?dǎo)致個體的目標(biāo)承諾升級。對目標(biāo)的承諾升級會扭曲個人的判斷，從而導(dǎo)致一些反倫理行為的發(fā)生。尤其在目標(biāo)是高難度的情況下，個人對目標(biāo)的承諾越強，其引發(fā)反倫理行為的可能性就越大。
    （四）注重對員工的目標(biāo)達(dá)成行為進(jìn)行引導(dǎo)
    按照傳統(tǒng)的觀點，企業(yè)中犯錯的員工從心理上是“正常的”，他們總是認(rèn)為自己是道德的，并努力以道德的形象示人。然而，道德的識別是倫理行為的必要條件而非充分條件，組織需要對員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)。比如，人們總有一種誤解，認(rèn)為只有道德感差的、缺乏責(zé)任感的人才會從事反倫理行為，而事實往往并非如此。雖然具有高度責(zé)任感的個體更加具有義務(wù)感，更守時，更渴望成功。但是，當(dāng)給一個責(zé)任感很強的員工賦予高難度的目標(biāo)時，更強的成就感會驅(qū)動員工對完成目標(biāo)的承諾升級，追求成功的天性也會導(dǎo)致他們對反倫理活動視而不見，繼而使用反倫理行為來達(dá)成目標(biāo)。在企業(yè)中，有時人們會驚訝于一個向來表現(xiàn)優(yōu)良的員工突然做了一件不道德的事情，管理者也常常為“好人做壞事”的現(xiàn)象感到苦惱，其實這可能和企業(yè)的績效評價體系有關(guān)。過于苛刻的績效目標(biāo)不但達(dá)不到積極的效果，反而事與愿違。另外，責(zé)任感較低的員工往往不愿意為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)付出更多努力，希望能走捷徑，也有可能選擇反倫理行為。所以，對于前者的引導(dǎo)更多的是以幫助員工減壓以及為員工目標(biāo)的達(dá)成提供組織支持為主，而對于后者要加以教育和負(fù)激勵。
    總之，在后金融危機時代，企業(yè)強化目標(biāo)管理法可能有助于其盡快走出危機，但任何績效考核方式都不是萬能的，企業(yè)在運用目標(biāo)考核時要充分考慮到可能導(dǎo)致的風(fēng)險，并采取積極措施規(guī)避風(fēng)險。
    參考文獻(xiàn)：
    1.Schweitzer，M.E.，Ordon，L.&Douma，B.（2004）。Goal setting as a motivator of unethical behavior. Academy of Management Journal，47（3），422-432.
    2.Barsky，A.（2008）。Understanding the ethical cost of organizational goal-setting：A review and theory development. Journal of Business Ethics，81（1），6381.
    3.韓翼、廖建橋、龍立榮：《雇員工作績效結(jié)構(gòu)模型構(gòu)建與實證研究》，載《管理科學(xué)學(xué)報》，2007年，第5期。
    4.Slowik（2004）Enriching Goal-setting theory with Time：An integrated approach. Academy of Management Review，Vol.29，No.3，404-422

作者：湖北工業(yè)大學(xué) 張桂平 來源：《中國人力資源開發(fā)》2010年第6期

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