曾水良：戰(zhàn)略人力資源管理的再思考

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  中國民企的多年來的發(fā)展積累已經(jīng)在產(chǎn)品、營銷、技術等方面積累了較為強大的競爭力，作為新經(jīng)濟時代的企業(yè)，必須從人事到良好的管理機制是二次創(chuàng)業(yè)成功的基礎，而管理的創(chuàng)新是從人力資源管理創(chuàng)新開始的。流程性的管理變革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有競爭力的人力資源管理模式是企業(yè)競爭力不斷強大的基本條件。    企業(yè)競爭力是企業(yè)不斷發(fā)展的生命源泉，而這種競爭力形成的必要條件是企業(yè)所能形成這種競爭力的土壤。應對新的競爭環(huán)境，民企的人力資源管理管理模式必須做出專業(yè)化人力資源管理的整合導入戰(zhàn)略調(diào)整：
    人力資源是企業(yè)第一資產(chǎn)
    “人力資源是企業(yè)第一資產(chǎn)”，所謂人力資源競爭力指的是基于企業(yè)人力資源的開發(fā)、利用與管理而形成的特有競爭能力，向顧客提供比競爭對手更大的利益，并拉開差距的經(jīng)營方式。要使業(yè)務取得成功，業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源競爭力的構(gòu)筑，兩環(huán)相扣是極重要的。獲得有競爭力的人力資源，前提條件是民企的人力資源管理從更新、開發(fā)、激勵、監(jiān)控等方面是否具備對人才吸引和發(fā)展的優(yōu)勢。
    組織變革與職務分析
    有的企業(yè)對職務分析沒有從根本上解決作為員工發(fā)展、激勵、考核與調(diào)整的基礎性工作，在新的組織變革的前提條件下，許多崗位的主要性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，已經(jīng)不適合二次創(chuàng)業(yè)的崗位要求，如果不進行大的人力資源管理模式調(diào)整，將會出現(xiàn)給企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移帶來較大的阻力。人力資源管理的變化是隨戰(zhàn)略的變化而產(chǎn)生變化的，這種變化的目的是帶動其他管理方式的變革，如職務職能體系是根據(jù)新的戰(zhàn)略目標作相應調(diào)整的，職等分析、人才素質(zhì)測評、企業(yè)核心運作路線的分析、核心工作的分解等都是民企在現(xiàn)階段必須完成的工作，因為民企必須通過引進新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一層面的變化，才會使民企能夠掌握的人才資源去完成研究、生產(chǎn)、銷售、資本運營等工作。
    人才儲備及能力周期測評
    在企業(yè)員工招聘過程中，應把具備企業(yè)員工核心能力作為一項條件，將具有這一條件的人員招聘進來，而不具備這一條件的人員即使他其他能力再強也不應錄取。這樣也可保證所招聘人員是企業(yè)所需人員。其次，員工的調(diào)配應以是否具有核心能力為基礎而進行的。當員工具有了更高層次的核心能力時，應對其進行提拔，當員工不具備目前職位所需的核心能力，而具備其他職位所需核心能力時，應對其工作進行調(diào)換。
    員工培訓及職業(yè)生涯設計
    企業(yè)員工培訓需要的評估，培訓內(nèi)容的確定，培訓效果的評估都應該與員工核心能力體系相聯(lián)系。通過員工培訓，使不具備核心能力的員工獲得核心能力，使核心能力水平不高的員工提升核心能力。第四，員工在進行職業(yè)生涯設計時，必須考慮到不同職位對員工所要求的核心能力不同，核心能力體系讓員工在涉及職業(yè)發(fā)展道路時有了清晰的目標和發(fā)展方向，也使得員工自我學習與發(fā)展有了努力的方向。
    薪酬激勵制度與績效考核
    企業(yè)在制定薪酬制度時，把員工核心能力作為影響薪酬的重要因素，將它直接與員工薪酬掛鉤，通過薪酬制度激勵員工獲得核心能力。企業(yè)在進行績效考評時，把是否具有職位所需要的核心能力，核心能力水平高低作為考核指標，通過考核，促進員工積極主動的通過多種方式去獲得核心能力。沿襲傳統(tǒng)的理論和經(jīng)驗數(shù)據(jù)，方式不科學，導致考評流于形式，不公平、不公正等結(jié)果，不但沒有起到較好的監(jiān)控、協(xié)調(diào)、激勵和開發(fā)的作用，反而使員工產(chǎn)生不滿情緒，阻礙了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的速度。
    很多民企以前的薪酬體系大部分內(nèi)容是從企業(yè)中自己摸索出來的一套機制，主要是考慮內(nèi)部環(huán)境的平衡和整體激勵，對于行業(yè)的分析、中國大環(huán)境的參考數(shù)據(jù)收集等基礎性的關鍵指標沒有利用，不能很好地體現(xiàn)競爭力；沒有抓住關鍵崗位的關鍵人物，沒有體現(xiàn)核心人物在企業(yè)中的巨大作用。
    企業(yè)員工核心能力體系
    企業(yè)的核心能力體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。兩種情況要求企業(yè)對員工核心能力體系做出調(diào)整：
    第一，隨著環(huán)境的變化，民企的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。
    第二，即使民企在實現(xiàn)戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變�？傊�，企業(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它，可以使企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢，更好地實現(xiàn)目標和使命。
    民企的核心競爭力已經(jīng)由技術逐步轉(zhuǎn)移為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式，這種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式是需要不斷加以改進和完善的，管理創(chuàng)新則是民企領先對手獲得在第而階段高速發(fā)展的途徑。不少成功的企業(yè)也已經(jīng)證明，只要有改進工作的動機，充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，大膽地進行管理創(chuàng)新，企業(yè)的其它工作也可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。
    人力資源的文化整合
    民企的跨越式發(fā)展，整合和不同企業(yè)的各種人才，這些人才是在不同的環(huán)境中成長起來的，具有不同的工作方式和不同的行為模式，現(xiàn)在需要有一個統(tǒng)一的，相對標準化的運作平臺來使這些人才取得在價值觀、目標等方面的統(tǒng)一。對于民企新增、合并、調(diào)整后的人力資源，應在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移以后的管理采用以下方式進行整合：
    ● 先激活。按照民企以前的模式運作，企業(yè)不是沒有人才，而是在企業(yè)各方面發(fā)生了快速變化的條件下，可能會用不好的問題。就是要施加巨大的外在壓力，把“休克”的人才“打醒”，促成大多數(shù)壓迫極少數(shù)的組織氛圍，實在不醒的，則堅決淘汰。
    ● 再激動。民企必須大刀闊斧地改革原有的工資制度，真正建立與業(yè)績緊密聯(lián)系的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力，不進則退；又有外部推動力，不斷改進和提高績效。
    ● 外激勵。從物質(zhì)、精神兩個方面入手，對員工形成牽引力。物質(zhì)即合理的管理和報酬體系；精神即企業(yè)的文化建設，以遠景目標吸引員工，以核心價值觀培養(yǎng)員工的認同感。
    ● 內(nèi)激勵。從根本上尊重、信任員工，使企業(yè)變成一個學習型組織，以此達到對員工內(nèi)在驅(qū)動和持續(xù)激活的目的。
    民企的生存環(huán)境、所處行業(yè)、面臨問題都是不同的，其經(jīng)營戰(zhàn)略、組織體系與文化價值也是相異的，員工素質(zhì)以及傾向也是有差別的，企業(yè)需要的是立足這些不同點，堅持戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，通過對組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化，目標的設定與評價，來形成高效的工作平臺，推動員工技能的不斷提高和人力資本增值，從而增加其產(chǎn)品與服務的差別來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出歧異性的持續(xù)競爭優(yōu)勢，才是民企建立建設人力資源管理平臺的真正使命。民企的人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在面對不同的產(chǎn)品、不同的行業(yè)、不同的客戶和不同的競爭環(huán)境，利用現(xiàn)有的文化沉淀，建立適合于未來企業(yè)發(fā)展的有效機制，并利用不同類型的人才，抓住核心環(huán)節(jié)，實現(xiàn)預期的效果。
    人才的引進、開發(fā)、激勵
    民企的人才結(jié)構(gòu)是從未進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時沿襲下來的現(xiàn)實結(jié)構(gòu)，并沒有從新的戰(zhàn)略條件下重新進行新的規(guī)劃與調(diào)整，隊伍的建設應是多層次的，新的人才引進、培訓與開發(fā)、監(jiān)控與激勵等，都必須是在民企文化沉淀后的良好機制下逐步發(fā)展的。民企事業(yè)部制的運作模式成功的條件之一是現(xiàn)有人才和新人才在價值觀上的統(tǒng)一，因為這是企業(yè)人才核心競爭力產(chǎn)生的基本條件。
    不同環(huán)境中成長的員工應整合在一個價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質(zhì)的專業(yè)人才與管理人才是民企目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題，其發(fā)展遲早會遇到瓶頸�？上驳氖牵�民企高層領導已充分認識到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，但就企業(yè)管理的兩大方面管“人”和管“事”而言，管“事”易而管“人”難，因為人是活動的、復雜的、有七情六欲和價值取向的。
    持續(xù)提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)
    企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)須依賴于企業(yè)形成一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，這里面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制，到建立暢通、快捷的溝通平臺，并融入到企業(yè)的文化、價值與使命中。因此，欲在短時間內(nèi)依靠自身的力量搞好人力資源管理對一個急需人才大踏步前進的企業(yè)來說是有一定困難的，筆者的設想就是，以清華長三角研究院民企研究中心這種專業(yè)化程度較高的服務公司來協(xié)助民企來尋找一種持續(xù)性的全面解決方案，并通過顧問的服務、培訓的引導逐步建立起民企具有競爭力的人力資源管理體系。爾后結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃與全面系統(tǒng)資源整合及實施方案。

作者：清華長三角研究院民企研究中心首席民企治理專家 曾水良 來源：國研網(wǎng)

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