基于能力素質(zhì)模型的供電企業(yè)人力資源開發(fā)管理

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2010-9-6

　　摘  要：電力工業(yè)管理體制正在進行以政企分開、廠網(wǎng)分離公司化改造、商業(yè)化運營、法制化管理為取向的改革，供電企業(yè)傳統(tǒng)的勞動人事管理運行機制必須進行相應(yīng)的改革。轉(zhuǎn)變管理觀念，構(gòu)建新型的供電企業(yè)人力資源管理體系已經(jīng)迫在眉捷。本文在深入分析某供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，引入能力素質(zhì)模型的概念，對模型的建立方法進行了探討，并對基于能力素質(zhì)模型的人力資源開發(fā)渠道進行了研究，提出了人員招聘和人員配置、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、業(yè)績考核和獎懲晉升等情況下的開發(fā)模式。

　　關(guān)鍵詞：供電企業(yè)，能力素質(zhì)模型，人力資源管理

　　供電企業(yè)是技術(shù)密集型與資產(chǎn)密集型企業(yè)，其管理的科學(xué)性、可持續(xù)發(fā)展性的研究是眾多管理決策者關(guān)心的一個永恒主題，其中人力資源管理是最重要的課題之—。目前我國大多數(shù)企業(yè)在過去的發(fā)展改革中雖然或多或少地引入了國際上流行的先進管理方法，但是效果仍然不佳，甚至可以說沒有較大改變。一個企業(yè)的人事部門名稱雖然從原來的“人事部”改稱“人力資源部”，但職能基本上仍停留在原來的人事管理上，供電企業(yè)的人力資源開發(fā)、職業(yè)生涯設(shè)計、員工績效管理還處在需要進一步提升的階段。造成供電企業(yè)人力資源管理和開發(fā)還不夠深入的兩個主要原因是：一方面供電企業(yè)長期以來遺留的管理體制和管理者的思維慣性所致，另一方面是供電企業(yè)目前尚缺乏一套適用的、易于操作的人力資源管理和開發(fā)的思維模式來適應(yīng)企業(yè)改革與發(fā)展的需要。為了實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，人力資源管理和開發(fā)的創(chuàng)新就顯得至關(guān)重要。本文對某供電企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀進行了分析，通過引入現(xiàn)代人力資源管理主流思想，探索建立一種適應(yīng)供電企業(yè)人力資源開發(fā)管理的能力素質(zhì)模型和開發(fā)渠道。

　　一、某供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及其存在的問題分析

　　2009年某供電企業(yè)雖然員工中有6099人擁有職業(yè)技能等級證書，擁有比例為78.11%：生產(chǎn)崗位（包括實習人員）共有5683人擁有職業(yè)技能等級證書，擁有比例為90.65%，但通過與國內(nèi)外技術(shù)工人技能等級結(jié)構(gòu)對比，發(fā)現(xiàn)該供電企業(yè)生產(chǎn)崗位人員的技能結(jié)構(gòu)不僅與國家“十一五”規(guī)劃綱要的要求存在一定差距，而且與國家電網(wǎng)公司對技術(shù)工人技能等級結(jié)構(gòu)的要求也存在較大差距（見表1）。

　　圖1表明2009年該供電企業(yè)高級工及以上人員占生產(chǎn)技能人員的比例僅為16.0%，低于國家“十一五”規(guī)劃綱要的25%和國家電網(wǎng)的30%。在絕對數(shù)量方面也有所下降，與2008年相比高級技師數(shù)量從6名減少到5名，技師數(shù)量從107名減少到100名。因此，高級技能人員的總量和占比仍然較低，難以滿足地方電網(wǎng)安全生產(chǎn)運行的需要。從圖2和圖3均可以看到，生產(chǎn)人員的技能等級結(jié)構(gòu)隨年齡的增高而形成了明顯的遞進關(guān)系，表現(xiàn)出一定的上升趨勢。但是從各年齡組生產(chǎn)崗位員工的技能等級結(jié)構(gòu)看，50歲以下員工中未獲得職業(yè)技能等級證書人員和初級工等級人員占比仍然較高，即便是在35歲以上年齡段中仍有將近50%的生產(chǎn)人員沒有獲得證書或只有初級工等級。盡管50歲以上的生產(chǎn)人員中有接近30%取得了高級工及以上等級，但45歲及以下各年齡段高級技能人才缺乏較嚴重，考慮到年齡因素對生產(chǎn)崗位員工工作狀態(tài)的影響，更加劇了在實際用工中高級技能人才缺乏的矛盾，需要進一步加快中青年技能人員高技能人才的培養(yǎng)。

　　比照發(fā)達國家高級技工所占比例的水平，該供電企業(yè)高級技能人員的缺口更大，特別是45歲以下高級技工嚴重匱乏，輸變電運行和檢修崗位的高技能人才也是鳳毛麟角，已經(jīng)影響了電力生產(chǎn)安全運行和可持續(xù)發(fā)展，反映出該供電企業(yè)在人力資源管理和開發(fā)上存在一些問題。[1]

　　從人力資源本身來看，該供電企業(yè)人才資源的相對短缺與人力資源絕對過剩的結(jié)構(gòu)性問題比較突出。一方面現(xiàn)有人才隊伍的能力與事業(yè)發(fā)展的要求不相適應(yīng)，現(xiàn)有人才隊伍的能力與生產(chǎn)自動化、管理信息化、經(jīng)營集約化水平、電網(wǎng)的迅猛發(fā)展和高科技、新技術(shù)的應(yīng)用不相匹配，出現(xiàn)了人才資源的相對短缺：另一方面人員招聘單純以高學(xué)歷為標準，生產(chǎn)一線缺乏技術(shù)過硬的工人，隊伍老化問題日漸突出，所進人員存在較嚴重的入職不匹配情況，造成高中低三個層次的人力資源結(jié)構(gòu)不合理。

　　從人力資源管理和開發(fā)的機制來看，一是供電企業(yè)重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在，供電企業(yè)盲目強調(diào)向管理要效益，而沒有將員工的招聘錄用、開發(fā)培訓(xùn)、優(yōu)化配置等當成更重要的一環(huán)加以重視，導(dǎo)致一些工作效益低下；二是供電企業(yè)人力資源開發(fā)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，供電企業(yè)雖經(jīng)一系列改革，但是人力資源管理和開發(fā)仍處于人事管理階段，沒有建立一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)模式，供電企業(yè)內(nèi)部的員工職業(yè)生涯規(guī)劃、業(yè)績管理等激勵機制還不夠完善：三是供電企業(yè)勞動用工自主權(quán)不足，供電企業(yè)目前仍承擔著安置就業(yè)人員的責任，根據(jù)上級的統(tǒng)一分配接收新員工，而不是根據(jù)自身發(fā)展需要和人員結(jié)構(gòu)進行有針對性的招聘，也不能自主解聘富余人員或者能力不足人員。

　　隨著供電技術(shù)日益走向數(shù)字化、系統(tǒng)化、自動化，為保證電網(wǎng)的安全可靠運行，供電企業(yè)迫切需要造就一支符合現(xiàn)代供電技術(shù)的管理人才隊伍，一支專業(yè)技術(shù)精、業(yè)務(wù)過硬的技術(shù)骨干隊伍，一支高技能水平的技能人才隊伍。但是，由于以上問題，導(dǎo)致了供電企業(yè)人力資源管理和開發(fā)水平?jīng)]有辦法得到根本的提升，因此，通過創(chuàng)新手段，設(shè)計一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源開發(fā)模式，創(chuàng)造性地解決供電企業(yè)的人力資源束縛成為當務(wù)之急。

　　二、能力素質(zhì)模型及其建立方法[2]

　　1，能力素質(zhì)模型的定義與作用

　　能力素質(zhì)模型（Competence model）就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力，通過對不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

　　在企業(yè)管理系統(tǒng)中，能力素質(zhì)模型的設(shè)計處于以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理子系統(tǒng)中，在人力資源管理子系統(tǒng)中，又居于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、績效管理、薪酬及激勵機制、人員配置、人員培訓(xùn)、組織結(jié)構(gòu)等職能的中間，起到了核心的作用。從企業(yè)角度來看，能力素質(zhì)模型是推進企業(yè)核心能力構(gòu)建和進行組織變革、建立高績效文化的有效推進器：有利于企業(yè)進行人力資源盤點，明晰目前能力儲備與未來要求之間的差距；建立一套標桿參照體系，幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建做出貢獻的員工；可以更加有效地組合人才，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標；便于企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最急需或?qū)��?jīng)營影響重大的能力培訓(xùn)和發(fā)展，建立能力發(fā)展階梯；便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向調(diào)動和發(fā)展，可以更有效地進行員工職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃。從員工角度來看，能力素質(zhì)模型為員工指明了努力的方向，使員工明白他們的做事方法與他們的做事內(nèi)容同樣重要，鼓勵針對個人的技能增長進行激勵，可以幫助員工更好地提高個人績效，了解并實踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人力資源管理體系。

　　2.能力素質(zhì)模型的建立方法

　　能力素質(zhì)模型的建立是一個不斷完善的過程，先要提出模型的標準，再對照標準進行樣本的分析，找到共性要求，建立能力素質(zhì)模型。該模型在實踐中進行評估確認，最后還應(yīng)該在實踐中不斷地使用完善，以得到真正適用于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要的員工能力素質(zhì)模型，指導(dǎo)人力資源開發(fā)。建立能力素質(zhì)模型的幾個必經(jīng)步驟如下：

　�。�1）確定目標，明確需求。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略始終是人力資源發(fā)展的指導(dǎo)方向，要深入研究企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點、人力資源管理的核心問題，并對企業(yè)目前的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點進行深入分析，明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化、核心價值觀以及員工的理解和認可狀況，以確定企業(yè)人力資源的發(fā)展目標。在此基礎(chǔ)上，提煉出每一類崗位員工能力、素質(zhì)、績效等方面的要求項目。

　�。�2）采集樣本，獲取特征數(shù)據(jù)。根據(jù)確定的崗位能力、素質(zhì)、績效的要求項目，分別從高績效和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工作為樣本，采用行為事件訪談法、專家小組討論法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和實地觀察法等方式，獲取樣本有關(guān)能力素質(zhì)模型的特征數(shù)據(jù)。

　　（3）建立模型，確認評估。在總結(jié)提煉能力素質(zhì)模型特征數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過對不同樣本分析的結(jié)果進行對比，找出不同數(shù)據(jù)在企業(yè)日常經(jīng)營發(fā)展中所占的權(quán)重，從而成為企業(yè)一定崗位的員工能力素質(zhì)模型，建立初步的員工能力素質(zhì)模型后，返回企業(yè)的實踐中進行評估確認。

　�。�4）應(yīng)用及完善。能力素質(zhì)模型建立之后，要和人力資源管理的各項工作進行銜接，并通過溝通、交流和培訓(xùn)向企業(yè)各個層級的員工宜貫、推廣，打消員工的顧慮，獲得理解和認同，以保證實施的效果并及時取得反饋，對發(fā)現(xiàn)的問題做必要的改進培訓(xùn)。同時，通過選取最初確定的績效標準，對能力素質(zhì)模型進行不斷檢驗和完善，以保證其效度。

　　三、基于能力素質(zhì)模型的供電企業(yè)人力資源管理及開發(fā)應(yīng)用

　　基于能力素質(zhì)模型的供電企業(yè)人力資源管理及開發(fā)應(yīng)用，主要是針對崗位的能力素質(zhì)要求，設(shè)定相應(yīng)的招聘和人員配置要求、培訓(xùn)和發(fā)展計劃以及以能力素質(zhì)作為績效考核指標，通過整合多種方式促進人員能力素質(zhì)的提升，從而與組織能力素質(zhì)要求相匹配，進而推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　在人員招聘與人員配置方面，可以建立以崗位能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的、結(jié)合學(xué)歷、工作經(jīng)驗和專業(yè)知識等要求的面試評估工具，幫助面試官衡量應(yīng)聘者與崗位能力素質(zhì)要求的匹配程度。如對于高級部門經(jīng)理的面試評估標準，不僅包括工作經(jīng)驗、專業(yè)知識的要求，也包括支持職能目標、組織目標及最終推動戰(zhàn)略目標的能力素質(zhì)：能夠了解客戶潛在需求的商業(yè)意識能力，能夠和各個業(yè)務(wù)組溝通達成共識的溝通技巧，熟悉各個業(yè)務(wù)運作流程的業(yè)務(wù)運作知識：有效聯(lián)系客戶的客戶關(guān)系管理能力等。

　　在人員培訓(xùn)方面，可以根據(jù)各崗位的能力素質(zhì)模型建立不同層次和不同部門的培訓(xùn)大綱，并細化為具體崗位的培訓(xùn)課程，這一系列細化的培訓(xùn)課程，將具有很大的培訓(xùn)針對性。比如，在變電運行人員的技能培訓(xùn)中積極應(yīng)用能力素質(zhì)模型開發(fā)培訓(xùn)大綱，開發(fā)出副值、正值、值班長等崗位的應(yīng)知應(yīng)會的技能培訓(xùn)大綱，有利于培訓(xùn)主管“照單抓藥”，明確每一位一線技能人員“干什么、學(xué)什么，缺什么、補什么”。

　　在員工崗位發(fā)展和職業(yè)發(fā)展方面。所謂崗位發(fā)展路線是指預(yù)先為員工發(fā)展鋪設(shè)通道，而人員發(fā)展路線是基于崗位發(fā)展通道和個人興趣，考察從當前崗位到目標崗位的能力素質(zhì)要求的差異，根據(jù)能力要求的差異設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程、配備績效指標。比如一個營銷人員，他的崗位發(fā)展路線中的下一個目標崗位是營銷主管，那么企業(yè)就可以根據(jù)兩個崗位的能力素質(zhì)差異，配置從1崗位向2崗位發(fā)展所需的培訓(xùn)發(fā)展計劃和考核指標。企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在企業(yè)職務(wù)等級體系的基礎(chǔ)之上的，是一種官本位的職業(yè)生涯管理制度�，F(xiàn)代人力資源管理往往倡導(dǎo)建立多元化的職業(yè)生涯通道，為同一位員工提供職務(wù)等級和職能等級兩種不同的職業(yè)生涯通道，即一位員工可以選擇成為企業(yè)中的管理者，也可以選擇成為企業(yè)中具有核心專長和技能的專家，專家在企業(yè)中也可以獲得和管理者同樣的報酬待遇、權(quán)限、地位和尊重。

　　在業(yè)績考核及獎懲晉升方面，將個人能力素質(zhì)情況與員工崗位業(yè)績完成情況結(jié)合考慮，為員工晉升、淘汰、得獎、受懲、培訓(xùn)及職業(yè)生涯發(fā)展提供重要的依據(jù)。通常個人業(yè)績考核考慮三個方面：日常崗位職責執(zhí)行情況評估、業(yè)績完成情況評估、能力素質(zhì)要求達成情況評估。根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果和能力素質(zhì)要求評估結(jié)果，運用業(yè)績與能力素質(zhì)評估矩陣可將全體員工劃分歸入四個象限區(qū)域。針對位于不同象限的員工，采取不同手段（如培訓(xùn)、內(nèi)部流動、晉升、淘汰）將員工能力與其崗位和預(yù)期業(yè)績結(jié)果進行最優(yōu)匹配，從而提升組織效率。比如位于第四象限的員工工作業(yè)績不錯但能力尚有欠缺，由于這些員工基礎(chǔ)技能薄弱，將他們發(fā)展成為業(yè)績最優(yōu)者可能需要一個較長期的過程，且相對成本較大，難度也較高，因此可以將其保留在現(xiàn)職，通過加薪方式提供激勵。另外，應(yīng)用業(yè)績與能力素質(zhì)評估矩陣，可以幫助企業(yè)正確地評估一個人的業(yè)績和能力素質(zhì)的匹配程度，更好地針對不同的人員，采用不同的人力資源開發(fā)方法。

　　四、結(jié)論

　　人力資源管理和開發(fā)作為企業(yè)管理系統(tǒng)的核心分支，已經(jīng)成為廣泛關(guān)注的熱點，目前大多數(shù)供電企業(yè)的人力資源總量絕對過剩，但受機制、文化、法律等各種因素的綜合制約，企業(yè)正常裁員幾乎不可能，變相裁員的成本又太大。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要發(fā)展，必須解決現(xiàn)有人力資源盤活開發(fā)的問題。本文在深入分析某供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，引入能力素質(zhì)模型的概念，對模型的建立方法進行了探討，并對基于能力素質(zhì)模型的人力資源開發(fā)渠道進行了研究，提出于人員招聘和人員配置、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、業(yè)績考核和獎懲晉升等情況下的開發(fā)模式，對供電企業(yè)具有—定的參考價值。

　　參考文獻：

　　[1]
肖翠瓊.電力企業(yè)構(gòu)建新型的人力資源開發(fā)管理 [J]. 廣東科技，2009，（9）：9-10.

　　[2]
朋震，孫敏，素質(zhì)模型理論與企業(yè)人力資源管理 [J]. 企業(yè)人力資源管理，2004，（3）：32-33.

作者：廣東電網(wǎng)公司工程師、博士 萬官泉 來源：《中國電力教育》2010年第22期

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