程曉華

2024-12-22

我曾經(jīng)寫過一篇文章，題目是《供應(yīng)鏈管理一個指標足矣》，在這之前的一篇文章是《供應(yīng)鏈管理的一個指標和幾個公式》。

我的意思是，供應(yīng)鏈管理，甚至是整個制造業(yè)企業(yè)管理，一個指標也就足夠了。

為什么呢？

因為（庫存）轉(zhuǎn)就是賺（錢），所以，不僅僅是衡量供應(yīng)鏈的管理水平，即使是衡量整個公司，用“庫存周轉(zhuǎn)率（ITO）”這一個指標就足夠了。

當然，你首先需要正確地定義并計算這個ITO。

關(guān)于庫存周轉(zhuǎn)率的文章，我已經(jīng)寫得夠多的了，在我的幾本書中也都有詳細的論述，我最關(guān)鍵的論點是：

1. ITO的分子、分母都要ERP每天半夜取點，都是金額即可。

2. ITO一定是個年化的值，它是個系數(shù)，不是天數(shù)。

3. ITO重要的是看趨勢，看它是不是在年復(fù)一年的增長和改善。

4. ITO是個冷冰冰的數(shù)字，做上去了企業(yè)就賺了，做不上去的話，任何解釋都是自取其辱。

有了這個ITO的準確衡量，其他的指標就基本上都沒有什么用處了。

我們先從ITO本身來談這個問題：

1. ITO的分子是銷售的物料成本：這意味著，如果你不能給客戶及時發(fā)貨的話，ITO的分子是無法擴大的，所以，你要提高ITO，你就必須首先要想方設(shè)法地給客戶實現(xiàn)及時、快速地出貨，這樣客戶也就滿意了。所以，即使要衡量OTD（及時交付）等客戶滿意度指標，它們頂多也就算是個二級指標了。

2. ITO的分母是平均庫存：如果你的庫存總是該來的不來，不該來的都來了，你的分母是不可能下降的。這不僅僅是要求你的供應(yīng)商的及時、彈性交付，更考驗的是你供應(yīng)鏈管理的計劃水平及其執(zhí)行力。

3. ITO上去了，現(xiàn)金流就來了，投資回報率也是不請自到。

接下來看影響庫存周轉(zhuǎn)率的幾個方面（或叫二級指標）：

1. 運輸成本：不用算，能空運的就不要陸運，能陸運的就不要海運。以最快的方式運輸肯定是最合算的。相對于庫存持有成本，那點運費根本不算啥。譬如說電子行業(yè)，無論是成品還是原材料，除了空運，還是空運。即使是你做航母的、造船的，很多東西也應(yīng)該是空運，而不是船運、陸運。所以，你不需要單獨去考核什么運輸成本在銷售成本中的占比，那個東西是騙人的。

2. 倉儲成本：將倉庫縮到盡可能小，最好是取消。作為制造業(yè)，一定不要去搞什么立體倉庫或自動化庫，那簡直是去找死。也不要企圖去優(yōu)化什么倉儲管理效率，搞什么物流機器人之類的東西。有個地方，只要是能正常收發(fā)貨就行了。多一個倉庫就多一個藏污納垢的地方；倉庫有多大，庫存就有多高；倉庫自動化水平越高，說明你越是努力錯了地方，越是在助紂為虐。所以，如果你非要去考核什么倉庫成本的話那也很簡單，每年把倉儲面積減少一半，同時減少50%的倉儲員工。halve the bad（把壞東西干掉一半）。

3. 換模、換產(chǎn)成本：這個更不需要計算，客戶要什么，我們就快速地做什么好了?？蛻糁灰患?，我們就不能生產(chǎn)兩件；客戶只要A，我們就不能做B。我們也不需要費盡心機地去計算什么轉(zhuǎn)產(chǎn)、換模成本。一是這些東西根本算不清、算不準，二是這些東西都是生產(chǎn)制造、生產(chǎn)管理不作為的借口而已。如果非要考核的話，我們要考核的則是生產(chǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)、換模的速度，無論什么行業(yè)，以秒為計量單位。

4. 產(chǎn)能利用率：這個是最不需要考核的。如果你沒有訂單，你哪里來的產(chǎn)能利用率？為了提高所謂的產(chǎn)能利用率，你就得猛做庫存，這不是自欺欺人嗎？過量生產(chǎn)是Lean（精益生產(chǎn)）定義的所有浪費中最大的浪費。

5. 采購降本：這個更扯！本來就應(yīng)該是五毛錢，他非要從兩塊錢慢慢地降到六毛不可。再一種情況就是“買的便宜，用得貴”?？雌饋硎墙祪r了，其實捆綁了很多限制條件，讓我們的庫存無法周轉(zhuǎn)。算來算去都是在算自己，道理很簡單，買的永遠沒有賣的精。

6. 信息化、數(shù)字化成本：先把端到端的供應(yīng)鏈管理流程打通，起碼得把MRP先跑起來，其他的都是錦上添花，有錢則上，沒錢別去想。漂亮的外衣不能讓一頭蠢驢變成一只聰明的猴子。

7. 供應(yīng)鏈管理人力成本：盡管說多弄幾個專業(yè)的計劃員、供應(yīng)鏈經(jīng)理是一個企業(yè)管理的明智之舉，隨隨便便地減少點呆、滯庫存，養(yǎng)這些人的錢也就出來了，但人太多了也就濫了。所以，這個也不需要考核。

8. 最后一條：別忘了干掉那些專門做KPI考核的人。他們一般都是打著類似“運營管理”之類的旗號，平常干的都是些打小報告、放黑槍之類的活兒。這些人一個都不能留！

總而言之，庫存周轉(zhuǎn)率上不去，其他的指標，包括那個會計賬面利潤全都是假的，連算都不用算。

順便提一句，永遠不要擔心你的庫存周轉(zhuǎn)率太高，那都是吃飽了撐得在杞人憂天。

作者程曉華（John Cheng），全面庫存管理（TIM）咨詢獨立顧問、制造業(yè)庫存控制技術(shù)與策略課程創(chuàng)始人、講師，《制造業(yè)庫存控制技巧》《首席物料官》《決戰(zhàn)庫存》《制造業(yè)全面庫存管理》《全面庫存管理數(shù)學(xué)分析》著作者；1995年開始接觸MRP，深耕制造業(yè)供應(yīng)鏈管理近30年，一直聚焦于庫存與交付問題的實踐和咨詢。

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