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加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理,盤活銀行不良資產(chǎn)濟(jì)A公司通過完善財(cái)務(wù)管理,活化銀行——財(cái)務(wù)管理
發(fā)布:xiaodao99 | 分類:財(cái)務(wù)管理
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前言:中國農(nóng)業(yè)銀行山東省分行營業(yè)部為加強(qiáng)對大額貸款企業(yè)的信貸管理,建立新型的現(xiàn)代銀企關(guān)系,于1999年初,對部分企業(yè)集團(tuán)實(shí)行了信貸服務(wù)派駐制,即由信貸管理部入駐企業(yè),充分發(fā)揮機(jī)構(gòu)的職能優(yōu)勢,以加強(qiáng)信貸管理 ...
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中國農(nóng)業(yè)銀行山東省分行營業(yè)部為加強(qiáng)對大額貸款企業(yè)的信貸管理,建立新型的現(xiàn)代銀企關(guān)系,于1999年初,對部分企業(yè)集團(tuán)實(shí)行了信貸服務(wù)派駐制,即由信貸管理部入駐企業(yè),充分發(fā)揮機(jī)構(gòu)的職能優(yōu)勢,以加強(qiáng)信貸管理為基礎(chǔ),優(yōu)化貸款投向和客戶結(jié)構(gòu);以防范風(fēng)險(xiǎn)為中心,大力清收盤活不良貸款本息,一年來,取得了良好的效果。在工作中,我們發(fā)現(xiàn),在企業(yè)的各項(xiàng)管理中,財(cái)務(wù)管理處于中心地位,企業(yè)的生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、質(zhì)量管理、技術(shù)設(shè)備管理、隊(duì)伍管理等等,都需要以財(cái)務(wù)管理為紐帶。加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理,并以此為基礎(chǔ),協(xié)助企業(yè)搞好經(jīng)營管理,是我們信貸工作取得成績的關(guān)鍵所在。貸款企業(yè)A公司便是一個(gè)典型的案例。
一、企業(yè)基本情況
濟(jì)南市A公司是以經(jīng)營汽車改裝業(yè)為主體業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè),系我行重點(diǎn)支持企業(yè)。94年2月20日由該公司出資和德國考格爾車輛股份公司合資組建了“濟(jì)南A�B汽車制造有限公司”。該公司研制生產(chǎn)的“微機(jī)自動(dòng)計(jì)量輕質(zhì)燃油運(yùn)輸加油車”和“新型多功能半掛車”分別于96年和97年獲國家級星火計(jì)劃項(xiàng)目,同時(shí)該公司被列入濟(jì)南市重點(diǎn)骨干企業(yè),并被山東省農(nóng)業(yè)銀行確定為銀企聯(lián)手重點(diǎn)單位。截止98年底,A公司在我行貸款10297萬元,其中有8976萬元投資于A�B公司;A�B公司在我行貸款10671萬元,簽發(fā)銀行承兌匯票1295萬元。
由于合資企業(yè)籌建初期,可行性研究不到位,投資核算缺乏對市場的準(zhǔn)確性分析,盲目注入大量資金,農(nóng)行絕大部分流動(dòng)資金貸款被用于固定資產(chǎn)投入,攤子鋪得過大,負(fù)債包袱過于沉重,公司生產(chǎn)設(shè)計(jì)能力強(qiáng)卻達(dá)不到預(yù)期生產(chǎn)能力,產(chǎn)品也不被國內(nèi)市場接受,國此公司自投產(chǎn)以來,一直處于生產(chǎn)�虧損�再生產(chǎn)�再虧損的惡性循環(huán)之中。
二、公司財(cái)務(wù)狀況分析
信貸管理部進(jìn)駐該公司后,首先進(jìn)行了廣泛深入的調(diào)查研究,掌握了企業(yè)的基本財(cái)務(wù)狀況。A公司在我行的大部分貸款被注入A�B公司,后者固定資產(chǎn)投入基本上能達(dá)到技術(shù)上的生產(chǎn)能力,但是由于市場競爭激烈,加上其他競爭廠家投資少、成本低、產(chǎn)品低廉,所以,盡管該公司加強(qiáng)了產(chǎn)品的成本核算,努力降低成本,產(chǎn)品性能也有了較大改進(jìn),價(jià)格也逐漸降下來,具備了技術(shù)上的優(yōu)勢和同行業(yè)所沒有的優(yōu)良性能,但銷售量一直未有大的起色,市場占有率極低,沒有大批量訂單和定型產(chǎn)品,造成生產(chǎn)能力嚴(yán)重浪費(fèi)。公司自96年投入生產(chǎn)運(yùn)營以來,生產(chǎn)與銷售狀況一直不理想。96年實(shí)現(xiàn)銷量548臺,銷售收入5342萬元,虧損353萬元;97年銷量735臺,比96年增長35%,實(shí)現(xiàn)銷售收入7799萬元,比96年增長46%,虧損1348萬元;98年實(shí)現(xiàn)銷量713臺,比97年減少3%,銷售收入7012萬元,比97年降低10%,虧損2099萬元。96年至98年累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷量1996臺,銷售收入20154萬元,累計(jì)虧損3800萬元。截止99年初,企業(yè)有近二億貸款逾期不能償還,且付息也產(chǎn)生了困難。為此,信貸部對公司進(jìn)行了詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析:
(一)變現(xiàn)能力比率分析
1、流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=6632/8584=0.77
2、速動(dòng)比率=(流動(dòng)資產(chǎn)�存貨)/流動(dòng)負(fù)債=(6632�4038)/8584=0.30
企業(yè)的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正常比率,說明企業(yè)償債能力極差。企業(yè)到期的貸款本息在98年以前,只能靠貸新還舊即借款�還貸�再借款來維持經(jīng)營。
經(jīng)過調(diào)查,這兩項(xiàng)比率很低的原因是:
(1)大量的流動(dòng)負(fù)債(在我行的流動(dòng)資金貸款)被用于固定資產(chǎn)投資;
(2)在流動(dòng)資產(chǎn)中,變現(xiàn)力極差的存貨占絕大部分。其主要原因是合資企業(yè)建立初期,外方管理人員為了檢測設(shè)備的生產(chǎn)能力,在產(chǎn)品沒有市場的情況下,盲目大批量生產(chǎn),造成大量產(chǎn)品積壓。另外,有26套價(jià)值573.7萬元的閑置設(shè)備及原材料的不合理占用與浪費(fèi),也是造成存貨積壓的原因。
以上原因?qū)е?9年初該公司18536萬元的貸款逾期,因此適用懲罰性利率,致使每日加罰利息高達(dá)2萬多元,企業(yè)經(jīng)營更加舉步維艱。
(二)資產(chǎn)管理比率分析
1、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=(平均存貨×360)/銷售成本=[(4138+4038)/ 2×360] / 7146 = 206(天)
2、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=(平均應(yīng)收帳款×360)/ 銷售收入/)=[(1496+1465)/ 2 ]×360 / 7012 = 76(天)
因?yàn)楣井a(chǎn)品超前,單車成本較高,加之費(fèi)用核算不合理,價(jià)格缺乏競爭力,致使銷售不暢,產(chǎn)品大量積壓,目前98年以前積壓的底盤和成品車達(dá)1000多萬元。
該公司應(yīng)收帳款很大。企業(yè)以在我行舉債獲得的流動(dòng)資金被其它公司無償占用,直接影響了企業(yè)本身的資金需求及經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)。
(三)負(fù)債比率分析
1、資產(chǎn)負(fù)債率=(負(fù)債總額/資產(chǎn)總額)×100%=(18560/19716)×100%=94%
該企業(yè)債務(wù)比例過高,貸款風(fēng)險(xiǎn)極大,按期收回本息的可能性極小。
2、產(chǎn)權(quán)比率=(負(fù)債總額/股本權(quán)益)×100%=(18560/1156)×100%=1605%
該企業(yè)舉債經(jīng)營的程度極高,財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定,我行投入貸款受股東權(quán)益保障過低,即若公司破產(chǎn)清算,我行利益因企業(yè)提供的資本所占比重過小而缺乏保障。 3、已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤/利息費(fèi)用=-1689/410
該企業(yè)息稅前利潤為負(fù)值,利息支付已相當(dāng)困難。
(四)盈利能力比率分析
該企業(yè)銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益率因巨額虧損均為負(fù)值,扭虧為盈任重而道遠(yuǎn)。
(五)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析
該公司因投資大、包袱沉重,固定成本極高。每年僅折舊和無形資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)的提取攤銷就達(dá)1000多萬元,制造費(fèi)用一項(xiàng)年均500萬元以上。98年生產(chǎn)銷售各類車輛700多臺,但該公司制造費(fèi)用加上管理、銷售、財(cái)務(wù)三項(xiàng)費(fèi)用卻高達(dá)2500多萬元,則每輛車承擔(dān)的固定成本高達(dá)3.6萬元,若再加上每輛車的原材料成本8.69萬元,則單車成本高于12.3萬元,而實(shí)際平均售價(jià)僅為9.83萬元。因此,每月該公司銷售收入減去成本即為負(fù)值。
根據(jù)經(jīng)營杠桿系數(shù)公式DOL=(S-VC)/(S-VC-F),我們可以看出當(dāng)全部成本中固定成本F所占比重過大時(shí),單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀绢~很高。因此經(jīng)營杠桿系數(shù)很大,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很高。
另外,當(dāng)企業(yè)固定成本F不變時(shí),銷售額S越大,經(jīng)營杠桿系數(shù)越小,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也越小。而該公司一直銷售不暢,銷售額太小,造成經(jīng)營杠桿系數(shù)過大,風(fēng)險(xiǎn)很高。
為降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),可以通過(1)增加銷售額S; (2)降低產(chǎn)品單位變動(dòng)成本VC; (3)降低固定成本比率 等措施來使經(jīng)營杠桿系數(shù)DOL下降,從而控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
再根據(jù)財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)公式DFL=EBIT/(EBIT-I)可知,由于該企業(yè)的債務(wù)資產(chǎn)比率過高,所負(fù)擔(dān)的債務(wù)成本(利息額)也很高,因此DFL很高,企業(yè)會經(jīng)受較多的因負(fù)債所引起的收益變動(dòng)的沖擊,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很高。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況良好時(shí),高的DFL可以給企業(yè)帶來較多的杠桿收益,但反之, 會大大加重企業(yè)的虧損。
(六)公司盈虧臨界分析
公司盈虧臨界點(diǎn)銷售量=固定成本/(單價(jià)�單位變動(dòng)成本)≈1800輛
該公司是按年產(chǎn)4000輛的生產(chǎn)能力進(jìn)行固定資產(chǎn)投資的,而企業(yè)產(chǎn)品市場占有率極低,基本客戶群是天南地北的個(gè)體戶,無法進(jìn)行批量生產(chǎn)。企業(yè)接受往年盲目生產(chǎn)造成產(chǎn)品積壓的深刻教訓(xùn),以銷定產(chǎn),即按照定單組織生產(chǎn),但由于競爭激烈,定單遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了生產(chǎn)能力的要求。98年以前,企業(yè)年產(chǎn)銷車輛一直未能突破900輛,遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到保本點(diǎn)要求,因此連年虧損。
三、采取措施
根據(jù)以上對公司財(cái)務(wù)狀況所做的分析,我行信貸部同公司管理層一起,采取了以下措施:
(一)加大市場開拓力度,采取措施抓訂單。針對該企業(yè)設(shè)備先進(jìn),生產(chǎn)能力強(qiáng),與國外同類產(chǎn)品相比,有競爭優(yōu)勢的特點(diǎn),在開拓國內(nèi)市場的同時(shí),加大力量,盡快打開國際市場。
(二)發(fā)揚(yáng)自力更生、艱苦奮斗精神,勤儉節(jié)約,努力降低成本。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,禁絕跑冒滴漏現(xiàn)象。
1、從水電費(fèi)、車輛管理到產(chǎn)、供、銷層層制定節(jié)支辦法,并將具體成本落實(shí)到班組或個(gè)人,并制定獎(jiǎng)懲辦法。
2、壓縮并注銷電話21部,手機(jī)51部,BP機(jī)28部,并對現(xiàn)用的電話、手機(jī)實(shí)行限額管理。
3、停用車輛13部,其中工作用車5部,非生產(chǎn)用車8部。
4、在現(xiàn)用13項(xiàng)專利的基礎(chǔ)上,棄用10項(xiàng)。
5、銷售人員的工資、提成和費(fèi)用與銷售額掛鉤。
6、實(shí)施月度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃,強(qiáng)化資金管理,做到以財(cái)務(wù)收入保障財(cái)務(wù)支出,堵死無計(jì)劃開支。
(三)挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力,增加現(xiàn)金流入量
1、對98年以前的庫存產(chǎn)品登記造冊并重新估價(jià),能用則用,能處理則處理,能抵帳則抵帳,壓縮無效庫存,變死物為活錢。
2、變賣汽車5輛,其中掛車、油罐車各1輛,凱迪拉克2輛,三菱吉普1輛。
3、處理積壓汽車底盤14輛。
4、封存未使用設(shè)備。
99年通過以上措施盤活資金400余萬元,存貨占用較98年末下降1196萬元。
(四)督促企業(yè)完善房地產(chǎn)證件,為我行貸款盡快辦理房地產(chǎn)抵押手續(xù)。99年4月中旬,評估價(jià)為12585.85萬元的房地產(chǎn)證書辦理完畢,我信貸部對該公司的9500萬元貸款辦理了房地產(chǎn)抵押手續(xù),并為其余貸款辦理轉(zhuǎn)期,適用正常利率,減輕了公司利息負(fù)擔(dān)。
(五)為了培育企業(yè)新的盈利增長點(diǎn),使公司逐步走出困境,化解不良貸款,信貸部對該公司骨干項(xiàng)目和大額訂單,在落實(shí)好擔(dān)保前提下,對其合理投入部分流動(dòng)資金貸款并實(shí)行封閉運(yùn)行。對封閉貸款,信貸部強(qiáng)化監(jiān)管力度,實(shí)行跟蹤督查,保證了貸款的效益和按期歸還。
(六)實(shí)施減員增效,壓縮非生產(chǎn)人員。對該企業(yè)從管理上、經(jīng)營上、財(cái)務(wù)上、銷售上均監(jiān)管到位,督促企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理,提高工作質(zhì)量和工作效率,確實(shí)按照現(xiàn)代化企業(yè)制度要求,建立良好的管理機(jī)制和運(yùn)行體系。
四、信貸部進(jìn)駐一年來取得的成績
(一)該公司99年產(chǎn)量與銷售收入均達(dá)歷史最好水平,產(chǎn)量較98年增加168臺,增長率為24%;銷量增加176臺,增長率為28%;銷售收入10789萬元,較98年增長41.5%。實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年產(chǎn)品銷售無積壓,并銷售了部分庫存車,利潤與98年相比,減少虧損近1000萬元。
(二)99年度,近800萬元到期貸款的償還,1450萬元銀行承兌匯票的到期承付均來自于公司的銷售收入。
(三)99年度,社會貢獻(xiàn)總額達(dá)2849萬元,其中支付我行利息達(dá)1760萬元,支付稅金579萬元,支付員工工資410萬元,實(shí)現(xiàn)了利息、稅金、工資三不拖欠。
由此,我們可以看出,加強(qiáng)對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理,把銀行信貸工作滲透到企業(yè)管理和經(jīng)營活動(dòng)中的方方面面,并適時(shí)加強(qiáng)對企業(yè)的支持力度,給了這個(gè)弱不禁風(fēng)的企業(yè)一線生機(jī),并使防范和化解銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)成為可能。
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