傳化集團創(chuàng)建于1986年，以生產(chǎn)液體洗滌劑起步，經(jīng)過20多年快速穩(wěn)健的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家以精細(xì)化工、現(xiàn)代物流、高科技農(nóng)業(yè)和投資等業(yè)務(wù)為主的多元化產(chǎn)業(yè)集團。與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，傳化集團積極實施管理創(chuàng)新，形成了產(chǎn)業(yè)運作和資源、資本運作相結(jié)合的發(fā)展模式和混合型的集團管控模式，即對核心緊密層產(chǎn)業(yè)的化工、物流、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，采用戰(zhàn)略型控制管理模式，并根據(jù)產(chǎn)業(yè)多元化特點，具體實施過程中推行“共性平臺基礎(chǔ)之上實行個性化探索”。為了配合集團的管理創(chuàng)新，傳化集團在財務(wù)管理上也實施了一系列的創(chuàng)新，為促進企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。　　一、財務(wù)管理模式的創(chuàng)新
　　在財務(wù)管理模式上，集團實施了投資管理、融資管理、全面預(yù)算管理等方面的創(chuàng)新。
　�。ㄒ唬┩顿Y創(chuàng)新——專家式的投資管理
　　傳化集團實行集權(quán)化的投資決策管理體系，集團及各級子公司的對外投資、并購、合并、分立、改制、合作、資產(chǎn)受讓等重大投資項目均由集團統(tǒng)一決策管理，日常經(jīng)營范圍內(nèi)的設(shè)施設(shè)備改造和固定資產(chǎn)購置則實行限額范圍內(nèi)的授權(quán)審批制度。為保障重大投資項目的科學(xué)決策，集團專門成立由財務(wù)、投資、市場、技術(shù)、管理和外部專家團隊組成的跨組織、跨行業(yè)的投資決策咨詢專業(yè)委員會，對重大項目以成立專家小組的模式，實行項目篩選、調(diào)查分析、投資評估、調(diào)研談判、方案落實、組織實施、過程監(jiān)控、結(jié)果考評全過程管理。
　　在投資決策和投資實施過程中，財務(wù)擔(dān)任重要的角色，或參與決策或組織運作。通過對項目的財務(wù)可行性進行分析、論證和考察，有效保障集團投資戰(zhàn)略意圖的實施和投資增值。
　�。ǘ�）融資創(chuàng)新——多渠道、多結(jié)構(gòu)、低成本的融資格局
　　集團融資管理貫徹“集中管理、總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、模式創(chuàng)新”的管理思路，形成了多渠道、多結(jié)構(gòu)、低成本的融資格局。
　　1.組建財務(wù)結(jié)算中心，建立集團化資金管理平臺
　　集團通過設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心，實現(xiàn)了“資金計劃、融資管理、票據(jù)管理、風(fēng)險管理、資金結(jié)算、銀企互聯(lián)”的統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司的銀行賬號、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑、子公司內(nèi)部及外部貸款申請等事項由集團公司統(tǒng)一辦理和審批。資金集中管理模式整合了集團內(nèi)企業(yè)的信貸資源，優(yōu)化了企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與債務(wù)結(jié)構(gòu)。而子公司間資金余缺的合理調(diào)劑，提高了資金的使用效率。
　　2.控制融資總量，創(chuàng)新銀企合作關(guān)系
　　集團在融資總量控制上，堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、進退有度、量力而行的原則。一方面，凡是集團戰(zhàn)略框架以外的投資業(yè)務(wù)，一律不予以投資；戰(zhàn)略框架以內(nèi)的，時間、條件不合適的一律暫緩?fù)顿Y；凡投資規(guī)模超過預(yù)算總量，嚴(yán)重影響負(fù)債結(jié)構(gòu)的，一律暫緩?fù)顿Y。另一方面，集團通過資金集中管理、統(tǒng)一借貸的模式，最大限度集中了集團信貸資源和擔(dān)保資源，增強了企業(yè)銀行信用。良好的銀企關(guān)系促成了銀行對集團的個性化信貸支持，包括優(yōu)惠利率貸款、免擔(dān)保免抵押貸款、增加授信額度、靈活貸款周期、允許提前還貸等。
　　3.優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，拓展融資空間
　　（1）長期負(fù)債與短期負(fù)債有機結(jié)合。集團根據(jù)所處的發(fā)展階段和所面臨的問題，采取了負(fù)債期限科學(xué)組合的方式，長期性固定資產(chǎn)投資采用長期負(fù)債、短期的流動資產(chǎn)投資采用短期負(fù)債，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。同時，通過對未來利率走勢的預(yù)測分析，采用不同的貸款周期策略，并與銀行建立靈活的提前還款機制，在流動資金充裕的情況下可適時調(diào)整長、短期貸款的結(jié)構(gòu)，節(jié)約了融資成本。
　�。�2）債權(quán)融資與股權(quán)融資相結(jié)合。集團在資本結(jié)構(gòu)管理上，堅持融資與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相結(jié)合、融資與負(fù)債結(jié)構(gòu)相結(jié)合、融資與收益及現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)相結(jié)合、融資與資本及產(chǎn)業(yè)運作模式相結(jié)合的原則，實現(xiàn)了科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)管理。
　�。�3）直接融資與間接融資相結(jié)合。在間接融資基礎(chǔ)上，積極開拓直接融資渠道，利用公司改制上市、吸收風(fēng)險投資、引進戰(zhàn)略資本以及發(fā)行債券、商業(yè)票據(jù)、賣方信貸等形式，實現(xiàn)融資渠道組合創(chuàng)新。
　�。�4）外源性融資與內(nèi)源性融資相結(jié)合。在開拓外源性融資的同時，積極挖掘內(nèi)源性融資資源。如實行資金集中管理；加大應(yīng)收賬款管理；實施現(xiàn)金流量的預(yù)測與分析，利用資金存貸差、時間差、空間差控制使用總量；用足用好承兌業(yè)務(wù)、合理安排付款周期與收款周期等。
　�。ㄈ�）全面預(yù)算管理創(chuàng)新——保障公司戰(zhàn)略實施
　　首先，成立了由集團董事長掛帥的預(yù)算委員會，各企業(yè)成立了預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了集團和各子公司預(yù)算編制的要求、編制的方法、報批審核程序、預(yù)算的調(diào)整和考核評價體系。明確各子公司總經(jīng)理為子公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組組長，對自身公司的預(yù)算管理和績效負(fù)責(zé)。第二，嚴(yán)格預(yù)算目標(biāo)報批的審核，強調(diào)預(yù)算背后要有嚴(yán)格完善的作業(yè)計劃，有具體的實施保障措施和目標(biāo)責(zé)任措施。第三，強調(diào)了預(yù)算執(zhí)行過程的剛性。每月初召開一次預(yù)算工作會議，合理安排當(dāng)月的資金使用，任何預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，應(yīng)說明充分理由并按照預(yù)算編制報批的程序經(jīng)預(yù)算委員會審核同意后方可調(diào)整，年度預(yù)算目標(biāo)原則上不作調(diào)整。第四，開發(fā)專門化的預(yù)算管理軟件以完善預(yù)算信息反饋系統(tǒng)，制定預(yù)算指標(biāo)監(jiān)測體系，每月對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，通過月度和季度經(jīng)營工作會議分析預(yù)算偏差原因并落實糾偏措施。第五，形成以預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況為分析主體的財務(wù)分析體系和業(yè)績考評體系，部門員工績效考核以預(yù)算目標(biāo)完成情況作為重要考核依據(jù)，以此來提升員工的工作效率和效益。
　　二、財務(wù)管理方法的創(chuàng)新
　　集團在人員組織與配備、會計核算體系、財務(wù)制度的制定和實施、財務(wù)資源的整合和利用等方面創(chuàng)建了共性化財務(wù)管理平臺，在這一平臺上，各核算單位又根據(jù)自己的實際情況，實施了財務(wù)管理創(chuàng)新。
　�。ㄒ唬┮怨残云脚_的會計核算為基礎(chǔ)，實施不同產(chǎn)業(yè)的個性化會計核算管控體系
　　傳化是一個多元化產(chǎn)業(yè)集團，在實行共性化會計核算體系，統(tǒng)一核算制度、會計政策以保證財務(wù)信息處理口徑的一致性和可靠性的同時，還按照不同的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營特點，建立了一套適合于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部管理需要的個性化內(nèi)部會計核算體系。
　　1.建立化工產(chǎn)業(yè)精細(xì)化核算管理體系
　　化工產(chǎn)業(yè)的財務(wù)精細(xì)化核算分為以下基本層次：
　�。�1）按照管理內(nèi)容需要設(shè)置的精細(xì)化核算。這些管理內(nèi)容包括：資產(chǎn)管理、項目申報及驗收、科研技術(shù)開發(fā)、專項活動分析、預(yù)算分析、成本控制、績效考核評價等。只要管理需要，核算就需要配合跟進。
　�。�2）按照職能部門劃分的精細(xì)化核算，主要按照部門歸屬區(qū)分和獨立核算主體區(qū)分歸類。全面實施小核算體系建設(shè)，劃小核算單位，建立多個利潤中心、成本中心、費用中心，落實責(zé)任主體，采用模擬利潤和真實利潤等方法，將預(yù)算目標(biāo)利潤落實到最小核算單位。
　�。�3）按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)置的精細(xì)化核算，主要按照產(chǎn)品大類、系列、規(guī)格等不同產(chǎn)品進行明細(xì)核算。同時建立成本傳導(dǎo)機制，對產(chǎn)品成本進行以價值鏈為基礎(chǔ)的核算，及時反映主要產(chǎn)品的邊際貢獻，以科學(xué)的方法將從原材料開始的成本信息及時傳遞給最后環(huán)節(jié)的營銷部門。
　　（4）按照外部需要設(shè)置的精細(xì)化核算，主要按照統(tǒng)計指標(biāo)體系要求、稅務(wù)專項要求、科技部門科研經(jīng)費和技術(shù)開發(fā)指標(biāo)體系要求等進行的核算。
　　2.創(chuàng)建動態(tài)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本核算與管控體系
　　傳化集團創(chuàng)建了適合農(nóng)業(yè)生產(chǎn)管理特點的生產(chǎn)成本核算管控系統(tǒng)，通過生產(chǎn)一線設(shè)立車間核算員，對產(chǎn)品數(shù)量、狀態(tài)、生產(chǎn)消耗等及時錄入信息化系統(tǒng)。通過預(yù)先設(shè)定的程序，實現(xiàn)生產(chǎn)成本自動計算、生產(chǎn)狀態(tài)及成本水平即時反映、成本差異自動分析的功能，起到了規(guī)范生產(chǎn)作業(yè)流程、挖掘成本潛力、落實目標(biāo)責(zé)任的作用。
　　3.建立可復(fù)制的物流產(chǎn)業(yè)財務(wù)核算管控體系
　　傳化物流依據(jù)自身物流平臺運營商的定位，建立了以六大中心（交易、管理服務(wù)、運輸、倉儲、配送、零擔(dān)快運）為對象的核算體系和管理流程，形成了系統(tǒng)的物流財務(wù)管控體系平臺，為企業(yè)在異地拓展打好了扎實的財務(wù)基礎(chǔ)。物流財務(wù)管控體系，包含了財務(wù)職能定位、組織構(gòu)架、職位配置、崗位業(yè)務(wù)說明、財務(wù)戰(zhàn)略、內(nèi)部業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、會計核算管理、客戶服務(wù)管理、財務(wù)分析、績效評價以及財務(wù)審批制度等內(nèi)容，為相關(guān)產(chǎn)業(yè)的財務(wù)管控體系建設(shè)提供了樣板，為財務(wù)綜合能力的提升發(fā)揮了積極的作用。
　�。ǘ�）成本管控體系的創(chuàng)新
　　經(jīng)過20多年的探索與實踐，傳化已形成了精細(xì)化核算體系下的“全員目標(biāo)成本管理”和以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)、以績效考核為引導(dǎo)、以組織保障為推動、以價值鏈增值為主線的全員參與的“價值鏈挖掘的成本管理”創(chuàng)新模式。
　　傳統(tǒng)的成本管理往往注重于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本控制，而價值鏈挖掘的成本管理模式側(cè)重于挖掘技術(shù)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)、倉儲、設(shè)備動力保障、財務(wù)環(huán)節(jié)的價值增值點，以達到降低企業(yè)整體運行成本的目的。
　　1.技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)
　　培養(yǎng)和引進技術(shù)人才，引導(dǎo)科技人員貼近市場和生產(chǎn)實際，開展新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品降本活動。通過優(yōu)化工藝、改造裝備、設(shè)立科研降本項目集中攻關(guān)，達到降本目的。
　　2.采購環(huán)節(jié)
　　企業(yè)在對引入供方競爭機制、健全采購網(wǎng)絡(luò)等日常采購價格控制的基礎(chǔ)上，對主要原料供應(yīng)商實行以長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系代替純粹的商業(yè)關(guān)系，獲取相對于競爭對手的原料價格優(yōu)勢。建立大宗物資采購招投標(biāo)制度。
　　3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)
　　生產(chǎn)部作為成本管理的一線責(zé)任部門，從“穩(wěn)、挖、省”角度，充分發(fā)動一線員工的主觀能動性，進行降本增效。“穩(wěn)”指的是保持生產(chǎn)工藝的穩(wěn)定性，提高一次合格率�！巴凇敝傅氖峭跐摿Γ�挖掘新的降本點。包括生產(chǎn)廢料的利用、不影響產(chǎn)品質(zhì)量的原材料替代、生產(chǎn)批量的合理設(shè)計、有條件回收包裝物等�！笆　敝傅氖强刂瀑M用開支，降低能耗（如合理安排生產(chǎn)時間，利用峰谷電價差降低能耗成本），合理進行生產(chǎn)調(diào)度，提高勞動生產(chǎn)率。
　　4.銷售環(huán)節(jié)
　　銷售環(huán)節(jié)的降本主要是在滿足客戶質(zhì)量要求的前提下降低成本，實施點對點的個性化銷售。如個別客戶對包裝無特別要求，則公司可以大包裝替代小規(guī)格包裝方式降低包裝成本。
　　5.客戶服務(wù)環(huán)節(jié)
　　客戶服務(wù)從控制應(yīng)收款的角度建立了信用等級管理機制，根據(jù)客戶的資信情況將所有客戶分成ABCD四類，根據(jù)不同的類別控制發(fā)貨額度，同時利用法律手段開展疑難應(yīng)收款的追討；從物流成本入手，針對各條運輸線路引入物流公司詢價招標(biāo)方式，同時根據(jù)客戶對產(chǎn)品到達時間要求的不同，改變運輸方式，利用火車運輸、汽車零擔(dān)等多種途徑降低運輸成本。
　　6.倉儲環(huán)節(jié)
　　建立經(jīng)濟批量訂貨制度，合理采購批量，降低資金占用成本和倉儲管理成本；建立供應(yīng)商戰(zhàn)略同盟，保證及時供貨以及穩(wěn)定的價格與質(zhì)量；加強庫存管理，完善各類臺賬，減少物資積壓。
　　7.設(shè)備動力保障環(huán)節(jié)
　　設(shè)備動力部在價值鏈增值過程中通過對生產(chǎn)工藝的了解，利用專業(yè)技能，提出設(shè)備改造降本方案。如“變頻節(jié)電技改”就是一個比較典型的例子：高速磨漿機是磨漿車間的主要生產(chǎn)設(shè)備，正常的運行頻率為160轉(zhuǎn)／分，設(shè)備動力部在研究工藝后發(fā)現(xiàn)80轉(zhuǎn)／分的運行便可以使設(shè)備正常運行，通過對5臺設(shè)備的頻率調(diào)整，電耗降低50%以上。
　　8.資金成本
　　資金成本是價值鏈中不可缺少的組成部分，財務(wù)部作為資金的實際管理部門，承擔(dān)著合理調(diào)配資金、控制資金使用成本的職責(zé)。財務(wù)部在充分利用商業(yè)匯票的基礎(chǔ)上，加強用款的計劃性，即在月初各企業(yè)將預(yù)算報給集團公司，由集團預(yù)算委員會確定當(dāng)月各企業(yè)可安排的資金，然后各企業(yè)在此預(yù)算的范圍內(nèi)執(zhí)行。有效提高了對資金的管控能力與使用效率。
　�。ㄈ�）財務(wù)分析體系的創(chuàng)新
　　1.擴大財務(wù)分析的界面，落實財務(wù)分析三結(jié)合
　　針對快速變化的外部環(huán)境和自身發(fā)展的需要，集團要求子公司在進行財務(wù)分析時要做到三結(jié)合，即財務(wù)分析與公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合、與市場經(jīng)營結(jié)合、與政策結(jié)合。財務(wù)分析的三結(jié)合，擴大了分析的范圍，深化了分析的內(nèi)涵。
　　2.拓展財務(wù)分析形式，保證財務(wù)分析決策的支持作用
　　根據(jù)經(jīng)營發(fā)展的需要，財務(wù)分析從最初的例行性分析，逐步演變?yōu)槎喾N形式的財務(wù)分析組合。如月度分析，側(cè)重于例行性的預(yù)算執(zhí)行情況分析；針對階段性的特殊經(jīng)營活動，開展經(jīng)營活動專題分析，以分析經(jīng)營活動取得的實際成效；對個別重大投資項目，進行系統(tǒng)性的項目投資和財務(wù)可行性分析，以供專項性的項目投資決策；根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，進行企業(yè)資源和發(fā)展?jié)摿Φ南到y(tǒng)分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持。
　　3.建立例行性財務(wù)分析基本模板，健全財務(wù)分析體系
　　財務(wù)分析基本模板從企業(yè)經(jīng)營的幾個核心管理環(huán)節(jié)出發(fā)，建立系統(tǒng)的關(guān)鍵指標(biāo)目錄，逐一分析，有助于抓住企業(yè)經(jīng)營的重點，發(fā)現(xiàn)核心問題并及時決策。目前，傳化集團已經(jīng)建立起化工、物流、農(nóng)業(yè)三大業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)分析基本模板。
　　4.建立動態(tài)的全員分析機制，強化分析意識
　　各子公司在實施財務(wù)分析時，積極采用互動式分析機制，引導(dǎo)全員分析。如在進行生產(chǎn)成本差異分析時，邀請一線生產(chǎn)人員共同參與；在分析銷售計劃差異時，邀請營銷人員共同參與分析。每月舉行一次動態(tài)跨部門聯(lián)席會議，共同分析目標(biāo)差異。這種動態(tài)分析機制，保證了分析結(jié)果的可靠性，也促使相關(guān)部門人員增強財務(wù)分析的意識。

作者：傳化集團有限公司 楊柏樟 來源：《財務(wù)與會計》2010年第2期

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