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【關鍵詞】績效考核 知識型組織

作為L公司總經(jīng)理，周總手下兩大業(yè)務部門銷售部、策劃部突然之間擦槍走火。每次業(yè)務會議，周總都能感受到銷售總監(jiān)和策劃總監(jiān)在暗暗較勁，火藥味彌漫；最關鍵的是，牽涉兩個部門的工作部署，在雙方的“太極推手”中如同遭遇腸梗阻，每每都要周總親自出面斡旋。在周總看來，銷售部和策劃部就像鍋和鍋鏟，一方面誰也離不開誰，一方面有點磕磕碰碰在所難免。但像現(xiàn)在這樣劍拔弩張，出乎周總的意料，這樣下去顯然也炒不出一桌好菜來!

其實，兩個部門之間的暗戰(zhàn)早有端倪，并不“突然”。去年冬季訂貨會的成功召開，使公司出現(xiàn)了難得的翹尾行情。論功行賞，銷售部當仁不讓地計提成、拿獎金，而策劃部和設計部因為沒有量化的獎勵機制，只是象征性地獲發(fā)一小筆部門集體獎。為訂貨會開發(fā)新產(chǎn)品、出會議方案、做廣告創(chuàng)意忙碌了一個多月的策劃部和設計部，看著別人大碗吃肉，自己只喝得上一口湯，士氣大受打擊。年會上部門發(fā)言時，銷售部總監(jiān)大包大攬地把年度業(yè)績主要功勞算在本部門頭上，更是讓策劃部一干人憤憤不平：你也太“霸氣側漏”了吧?沒有廚師幫你們炒菜，光請來客人有啥用!

今年年中公司在泰國舉行經(jīng)銷商大會。首次在國外開會，大家都沒有經(jīng)驗，加之旅行團的承諾和服務不到位，發(fā)生了一連串意外事件：物料發(fā)貨在入關時受阻，導致會場布置打折;餐飲質量差、品種少;最令經(jīng)銷商不滿的是，地陪把大巴車中途停在野外，強行推銷自費項目，只要有人不從便不開車，形同綁架�；貒�后的第一件事，就是內部反思與檢討。策劃部與銷售部自然免不了一番唇槍舌劍，銷售部認為主要是前期策劃工作的疏忽與失誤，造成了此次大會的諸多問題;策劃部反駁銷售人員現(xiàn)場應對失措，自亂陣腳甚至一味抱怨，而不是主動想辦法解決問題。為了避免激化矛盾，此事最后不了了之，但暗戰(zhàn)已經(jīng)悄然展開。良性溝通越來越少，冷眼旁觀和互相挑刺成為常態(tài)。策劃部為了應付銷售部就方案不時提出的市場負面反饋和質疑，采取了走上層路線的策略，周總的“最高指示”成為策劃部開展工作的尚方寶劍。

為了化解矛盾，周總很費了一番腦筋，又是召集兩個部門開溝通會，又是組織會餐，反復強調，兩個部門一個是策略的規(guī)劃者，一個是策略的執(zhí)行者，左膀右臂，同樣重要。在了解到策劃部對賞罰不明的抱怨后，周總意識到，矛盾之所以產(chǎn)生，其背后的根源，是策劃部的績效考核措施不健全，激勵機制不到位。要想改變策劃部唯領導意圖是從、策劃方案越來越清湯寡水的現(xiàn)狀，必須從完善策劃部的考核機制與獎罰措施切入。

人力資源部對此頗感撓頭：策劃工作的考核畢竟不像銷售部，回款達成率、終端鋪貨率、拓點達成率、活動到達率……這些都是實打實的業(yè)績、硬碰硬的指標，一切獎罰以此為依據(jù)，而策劃方案的優(yōu)劣卻難以量化。經(jīng)過與周總多次商討，人力資源部總算拿出了一個較為系統(tǒng)的績效考核辦法�？己酥芷诜譃樵露瓤己恕�半年考核和年度考核，考核項目包括專業(yè)能力、工作效率、勞動紀律、工作量及完成情況等，考核方式則分為自我評分、其他部門交叉評分和直屬上級領導考核評分，三項評分權重分別為10%、20%和70%，90分以上有獎，60分以下要罰�？紤]到策劃部和銷售部的敏感現(xiàn)狀，其他部門交叉評分僅由設計部和策劃部互相評分，銷售部不參與。直屬上級領導考核項，普通策劃人員由策劃總監(jiān)考核，策劃總監(jiān)由總經(jīng)理考核�？己诵乱�(guī)出臺，周總內心充滿期待。眼看冬季訂貨會又要來臨，周總希望梅開二度，再續(xù)去年末的輝煌。

周總向策劃總監(jiān)交底：公司目前的狀況屬于撅著屁股撿鋼镚，雖然銷量一直在提升，但總體利潤率偏低。以往是考慮到品牌溢價能力不夠，不敢貿然定高價。現(xiàn)在市場有一定基礎了，而且公司在品牌宣傳上的投入也在不斷追高，因此，當務之急是開發(fā)一個類似眼部護理的產(chǎn)品系列，填補公司高價位區(qū)間空白。策劃總監(jiān)點頭認可，同時試探性提出，鑒于這兩年專營店品牌激增、競爭加劇的現(xiàn)狀，在關注公司自身產(chǎn)品線補缺的同時，是否還應考慮一下終端店對于產(chǎn)品組合的需求，比如公司現(xiàn)在的主要客戶急需的是有特色的聚客、留客產(chǎn)品，還是高利潤的獲利產(chǎn)品?周總倒也從善如流：我的意見僅供參考，新品開發(fā)到底往哪個方向走，你來定奪。

對于冬季訂貨會新品開發(fā)，策劃總監(jiān)本來已經(jīng)有過一些思考。目前面膜類產(chǎn)品在專營店渠道越來越走俏，漸成新寵，而這個品類恰恰也是公司產(chǎn)品線的弱項，直接跟風出面膜固然不可取。他的想法是采取借勢延伸和差異化策略，推出面膜伴侶系列，以“原液+面膜”的方式撬動市場。而老總提出的眼部護理產(chǎn)品，雖然可以拉高客單價，卻不一定能上量。于是，領命而去的策劃總監(jiān)，陷入了深深的糾結：照領導的意思辦，自己不太看好;照自己想法做，壓力山大。一旦訂貨不理想，領導不滿意，下屬有牢騷，銷售部看笑話，板子都要打在自己身上。思前想后，拿不定主意，便召集了一干策劃內部討論，發(fā)現(xiàn)眾人意見難得的統(tǒng)一：走自己的路，不成功，便成仁了，何苦?聽領導的話，只要無過，便是有功!甚至有人打趣：績效考核新規(guī)實行兩個月了，實際收入無非就是工資之外多個區(qū)區(qū)一兩百大洋的獎金，你給我們考核還不是按平時印象來給分，能不罰的盡量不罰，照顧大多數(shù)，給個安慰獎;周總給你評分，不也一個道理!何必捉個虱子放頭上，賺賣白菜的錢，操賣白粉的心!一番討論下來，還是決定：月亮走我也走，領導定的調不能輕易改，冬季新品就在眼部產(chǎn)品做文章，重點開發(fā)眼部護理新系列。最終的品項規(guī)劃，只在眼部系列之外，附帶做了幾個護膚套盒，其中一個是面膜伴侶套盒。

冬季訂貨會沒有出現(xiàn)周總期待的翹尾行情，眼部系列訂貨未能達到預訂目標。部分店老板的反饋意見是，新開發(fā)的眼部產(chǎn)品與渠道重合度較高的另一老品牌在價格、品類上有雷同。好在幾個套盒的反響還不錯，尤其是面膜伴侶訂貨較為火爆，挽回了一些頹勢，使這個冬天不至于太冷。

原本以為考核新規(guī)能夠一舉奏效的周總，這才發(fā)覺山還是那座山，梁也還是那道梁。自己精心規(guī)劃的考核和激勵，只不過像是在皮帶上伸縮兩個孔而已，被動適應著增大或縮小的肚腩，并不能真正激活策劃部的工作效能，求穩(wěn)和聽命依然是他們隱形的翅膀。周總不由思忖：策劃部考核，難道是一道無解的難題?

管理學家彼得德魯克提出了知識型員工和知識型組織的概念，在現(xiàn)代企業(yè)當中，策劃部作為典型的知識型部門，其業(yè)務涉及企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)，設計等價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，策劃部員工往往具有較高的創(chuàng)新精神，很高的自主性，許多工作需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。但對策劃部員工特別是個人的工作成果和績效，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。

人力資源專家華恒智信的助理咨詢師梁世菊認為企業(yè)應當合理設置績效考核的標準，正確評價策劃部門人員及其他知識型部門員工的勞動成果，使其充分發(fā)揮主觀能動性，如在制定績效目標過程中，及時與員工溝通，了解問題并改正。具體實施績效考核的過程中，可以選擇關鍵事件法，在評價員工時，要求保存最有利和最不利的工作行為書面記錄。也可以采取敘述法，需評價者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業(yè)績，這樣可以彌補評價知識型員工時量化指標不足的缺陷。另一方面，實施過程中考核者與被考核者之間的真誠溝通及相互信任也是保障績效考核順利落地的前提所在。

建立一套科學的績效評價和激勵機制，并保障其有效實施，才能真正實現(xiàn)績效考核的根本目的，即促進組織工作績效提升。

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