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什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才是成功的？充滿智慧和力量？
社會認知神經(jīng)科學(xué)奠基人馬修·利伯曼認為這是對領(lǐng)導(dǎo)力完全錯誤的認識，馬修·利伯曼認為最好的老板應(yīng)該了解并關(guān)心團隊所有成員的社會動機，致力于創(chuàng)造個人對群體的認同感和依戀感，強大的社交能力比個人能力更重要！
這個大膽的想法是否顛覆了你對領(lǐng)導(dǎo)力的認識？
來源 / 正和島（ID：zhenghedao）
作者 / 馬修·利伯曼[美]
摘編 / 小五
▌高效領(lǐng)導(dǎo)者擁有更強的社交能力
在一項民意調(diào)查中，研究人員問一些公司員工，他們更愿意選擇加薪還是“一個更好的老板”。65%的受訪者回答說，他們希望有一個更好的老板，而不是更高的薪水。有些經(jīng)理可能認為，自己不討員工喜歡是不可避免的，是實現(xiàn)產(chǎn)出最大化的一個必要代價。
但是，根據(jù)蓋洛普調(diào)查的估計，因經(jīng)理-雇員關(guān)系不佳導(dǎo)致的效率損失會讓美國經(jīng)濟每年損失3600億美元。那些不快樂的員工肯定會在工作中偷懶，而且很難被監(jiān)督；更重要的是，他們幾乎不可能積極投身創(chuàng)新活動，也不會主動與他人分享新的想法。
很多情況下，一個人之所以被推上管理者的崗位，往往是因為他在一個非管理職位上表現(xiàn)出色：他是那個技能最高、最具聰明才智、最有效率的團隊成員。例如，假設(shè)有十幾位工程師在某位經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下組成了一個團隊，然后有一天，這位經(jīng)理離職了，團隊出現(xiàn)了管理層真空，那么很自然地，有關(guān)方面很可能會從這十幾位工程師中選出最成功的一位擔(dān)任經(jīng)理一職。
你可能會提出疑問：社會動機和社交技巧真的是一位領(lǐng)袖取得成功的重要條件嗎？如果真是這樣，那么為什么很少看到有人因為自己出眾的社交能力而被選為“老板”的現(xiàn)象？
第一個問題很容易回答。領(lǐng)導(dǎo)者的社交能力對團隊的成功有著非常重要的意義。領(lǐng)導(dǎo)力研究專家約翰· 曾格向數(shù)千名員工發(fā)放了問卷，要求他們對自己老板的領(lǐng)導(dǎo)力進行打分。曾格發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他根據(jù)受訪者的打分完成了對老板的分類——“偉大的老板”（前20%）、“不錯的老板”（中間60%）和“差老板”（最后20%）后，就可以相當(dāng)準確地預(yù)測這些老板背后的企業(yè)的各種績效指標(biāo)了，包括利潤、員工滿意度、營業(yè)額以及客戶滿意度，等等。
曾格提出了一個人想要成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者所不可或缺的五大“領(lǐng)導(dǎo)能力”：個人能力（智力、解決問題的能力、專業(yè)知識和充分的培訓(xùn)）、注重結(jié)果（能夠大力推進各種項目，并最終完成它們）、強大的人格（完整且真誠）、領(lǐng)導(dǎo)組織變革的能力和人際交往能力。曾格發(fā)現(xiàn)，如果把人際交往能力與其他能力很好地結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)者就有機會展現(xiàn)出最高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
曾格發(fā)現(xiàn)，即使員工對某位經(jīng)理“注重結(jié)果”這種領(lǐng)導(dǎo)能力（即一個人能夠把事情非常有效地完成的能力）的打分非常高，這位經(jīng)理的總分排名進入前10%的機會仍然會相當(dāng)?shù)停ㄖ挥?4%）。
然而，如果除了“注重結(jié)果”這項能力的得分很高之外，這位經(jīng)理“構(gòu)建良好人際關(guān)系”的能力的得分也很高，那么他最終被評定為“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者”的可能性就會立即飆升到72%。
從根本上說，這是因為社交能力能夠大幅提高其他能力的價值——社交能力強的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地處理員工的社會反應(yīng)和情緒反應(yīng)。當(dāng)員工未能恰當(dāng)?shù)赝瓿勺约旱墓ぷ鲿r，領(lǐng)導(dǎo)者糾正他們的方式表現(xiàn)出很大的差異性。
社交能力強的領(lǐng)導(dǎo)者會用體諒、支持性的方式進行糾正；而其他領(lǐng)導(dǎo)者則可能會用非常生硬的方式進行糾正，從而令員工覺得被否定、被拒絕，使得他們失去了衷心改正的意愿，甚至可能影響其未來工作的積極性。高超的社交能力可以保證老板利落地走過鋼絲，全無高空跌落之虞。
另外，在很多情況下，社交能力甚至比個人能力還要重要。在一項實驗研究中，每三個被試組成一個團隊，去完成一項復(fù)雜的任務(wù)，很自然地，三個人中總會有一個人脫穎而出，成為領(lǐng)導(dǎo)者。在任務(wù)結(jié)束后，團隊的每個成員都要對小組的其他兩位成員打分——他是不是一個成功領(lǐng)導(dǎo)者。結(jié)果顯示，團隊成員的智力和社交能力都被認為是一個成功領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件，但是，社交能力的重要性幾乎是智力的兩倍。
在一項由管理研究集團和神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力研究所聯(lián)合主持的問卷調(diào)查中，數(shù)千名員工回答了一系列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力的問題。根據(jù)他們的老板和同事的打分，雖然有超過50% 的人都被認為擁有“專注目標(biāo)”的能力，但是，被認為同時擁有“專注目標(biāo)”能力和人際交往能力的人卻只有不到1%。根據(jù)曾格的分析，同時擁有這兩種能力是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的條件。
▌把握領(lǐng)導(dǎo)力的核心
我們的大腦內(nèi)部時時刻刻都在發(fā)生社會思考與非社會思考之間的“動態(tài)平衡”，它使我們能夠理解別人心中的所思所想。另外，我們的大腦內(nèi)部還存在著一個獨立的用來對非社會現(xiàn)象進行抽象推理的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。這兩個網(wǎng)絡(luò)的其中一個定義特征體現(xiàn)在它們彼此之間的關(guān)系上，就像一個蹺蹺板的兩端：一端上升（激活程度增強），另一端就會下降（激活程度減弱）。
在某些情況下，非社會思考與社會思考之間的這種蹺蹺板關(guān)系使得我們很難同時兼顧。在另一些情況下，我們的心理過程也會促進這兩者相互協(xié)作，而不是永遠相互競爭。例如，人的視覺與聽覺功能相輔相成。當(dāng)別人說話時，看著對方的嘴唇，可以讓我們聽得更清楚。不過，總體來看，盡管有些研究證明，社會思考系統(tǒng)與非社會思考系統(tǒng)有可能是互補的，但是它們相互沖突的可能性更大。
社會智能與非社會智能之間的這種對立關(guān)系會給領(lǐng)導(dǎo)力帶來什么影響？從兩個角度來看，第一，有些人可能一貫傾向于優(yōu)先激活非社會思考網(wǎng)絡(luò)，而壓抑社會思考網(wǎng)絡(luò)。這種傾向或者是遺傳的結(jié)果，或者是長期實踐的結(jié)果——這些人可能一直生活在某個重視抽象思考、輕視社會思考的社會中。
不過，有些人之所以會認為非社會思考更加重要，很可能是他們對自己的工作所持的看法導(dǎo)致的。如果某人習(xí)慣于從非社會性角度思考領(lǐng)導(dǎo)力問題，他自己的社會心智就會受到抵制，從而變得對周圍的社會事件很不敏感，因此，他們也很少會去思考自己的行為和其他人的行為的社會意義。很多時候，當(dāng)一個團隊成員說自己在推進一個項目時碰到了困難，其言下之意往往是，他在與團隊的其他成員合作的過程中碰到了困難。如果這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者是一個“社會化程度”很高的人，他就會意識到自己團隊內(nèi)部的協(xié)作機制需要調(diào)整。因此，他不會過分關(guān)注團隊成員是否需要更多的個人訓(xùn)練（以便能勝任工作）——對于目前這個問題來說，這可能是一個糟糕的解決方案。
第二，非社會思考過程與社會思考過程之間的這種蹺蹺板關(guān)系既有好的一面，也有不好的一面。對于那些認定自己的工作基本上只涉及非社會思考的人來說，重新認識自己工作的性質(zhì)或許有助于促進這個蹺蹺板的平衡。最高效、最成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在這些心理模式之間隨心所欲地來回切換。這無疑是個好消息。不太好的消息是，如果一個人已經(jīng)在“生物學(xué)的層面”上青睞非社會網(wǎng)絡(luò)了，那么即使對他的工作進行重新定義，也不太可能使他改弦易轍。
最好的老板了解并關(guān)心團隊的所有成員的社會動機。老板們必須促成自己與團隊所有成員之間、團隊成員之間、團隊與外界之間的社會連接，這對團隊的成功至關(guān)重要。更好的溝通可以減少團隊成員之間的誤解，將各種“社會性”問題消滅在萌芽狀態(tài)。努力使自己的團隊成為一個真正意義上的團隊吧！你的付出肯定會得到回報。
只要成員更加認同自己的團隊，就能夠促成一種融洽的氛圍，使每個人都能更多地思考如何才能最好地為團隊服務(wù)，而不是只考慮自己。作為社會性動物，我們天生就有條件做到這一點——只要我們真正認同自己的團隊。請致力于創(chuàng)造個人對群體的認同感和依戀感吧！這是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。
（本文摘編自浙江人民出版社《社交天性》。）
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