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來源 / 人神共奮（ID：tongyipaocha）
01 畢業(yè)前兩年，“職業(yè)化”拉開了30%的差距
職業(yè)化，這就是新人向職場人轉(zhuǎn)變的第一步，差距就從這里開始。
網(wǎng)上有人吐槽，是個負責系統(tǒng)運維的職場新人，抱怨老板不考慮員工感受，新系統(tǒng)更新永遠是半夜12點；出門永遠要帶著筆記本，洗澡時一個電話，第一反應不是穿衣服，而是上網(wǎng)。
后面的回復更精彩，一個程序員老鳥，提供了一段有大片即視感的回憶：
股市暴跌那一年，巨大的成交量把證券營業(yè)部的系統(tǒng)搞出故障，整個運維部門全體出動，一半的人緊急搶修，另一半人呢？
拼死抵著辦公室大門，不讓門外操著板凳的憤怒股民沖進來。
事后，頭兒安慰他們說：“你們覺得委屈，營業(yè)部經(jīng)理被打成腦震蕩跟誰說理去？你怪那些股民？人家一分鐘要損失好幾十萬，我聽說還有人兩三倍透支，倒欠了營業(yè)部幾十萬。”
所謂職業(yè)化，就是站在職業(yè)角色的立場上，重塑自我，理解合作伙伴，考慮客戶心理，而不是以個人的立場看問題。
現(xiàn)在學校教育越來越崇尚個性了，所以很多人一進職場就先蒙圈兒了。
公司體制本質(zhì)上是集權的，領導們就是大大小小的獨裁者，員工首先是職業(yè)化的執(zhí)行者，才能保證高效率。
不過，工作前兩年，大家都是在起薪點“起跑”，你“職業(yè)化”轉(zhuǎn)變得早，頂多也就拉上30%的差距，很多人并不重視。
但這關不扎實，下一關“技能化”上就要吃大虧，埋下了日后差距的隱患。
02 畢業(yè)三到五年，“技能化”拉開了一倍的差距
不能“技能化”的知識和能力，就不能變成工資單上的數(shù)字。
一位體育記者介紹工作經(jīng)驗時說：采訪一場賽事，趕到場地后，先別急急忙忙地找人采訪，一定要找到洗手間，把最不可預知的風險排除掉。
一位都市報老編輯對新編輯說，這個行業(yè)你能做多高我不知道，但能呆多久，取決于你正常寫稿的速度。
一個職業(yè)投資者和一個業(yè)余股民的最大區(qū)別，不是預測走勢的能力，而是前者只搞自己能搞的行情，后者三天不搞就憋不住了。
就連一個職業(yè)詐騙犯也清楚，第一步不是去騙人，而是用弱智短信篩選出容易上當?shù)纳底印?/p> 在工作的前兩年，你加班到天明熬出來的工作成果，最后是一堆毫無用途的垃圾，領導還要安慰你，誰讓你是個拿底薪的新人呢？ 但想要你的薪水以每年30-50%的速度往上漲，你必須讓你產(chǎn)出的價值大于你付出的成本。 唯一的保證，就是“知識技能化”。 每一個人的工作，都可以分為“可重復的經(jīng)驗”和“不可重復的挑戰(zhàn)”兩部分。 “知識技能化”第一步，就是通過大量“刻意訓練”，總結出一套適合自己的方法，讓工作在“可重復的經(jīng)驗”部分更高效，就像前面的老江湖總結的經(jīng)驗。 第二步就要解決“不可重復的挑戰(zhàn)”問題。 《CopyBook》里，廣告大師Simon Dictetts講過一個他從業(yè)不久時發(fā)生的故事：那天，他把自己憋了幾天的文案大招交給了頭兒，頭兒先是夸了他一通，然后給了他一個“學到這寶貴教訓的時刻”： “這廣告有可能成為偉大的廣告。你現(xiàn)在寫下的每一個字都會一輩子跟著你。要找對語調(diào)堅持不懈�！�要記得，這廣告一旦付印你就不能再作任何修改�！� 這也是他廣告生涯中，第一部代表作誕生的時刻。 廣告人的“代表作”的意思是說，下次你跳槽，就可以跟對方說：你知道那個“味道好極了”的廣告嗎，是我寫的。 然后你就可以開一個比現(xiàn)在高50%的薪水要求了。 這就是職場第二階段拉開差距的秘密：穩(wěn)定你的產(chǎn)出，多余下來的時間，把其中你已經(jīng)做到90分的工作，再提高至100分。 在這個階段，你的薪水的下限是穩(wěn)定產(chǎn)出的價值，上限是做出100分的工作的價值。 此階段薪水的增長，都來自知識技能化帶來的紅利，做得好的，至少可以和平均水平拉開一倍的差距。 但職場大部分人也都會止步于此階段，想要工作五年之后，薪水還能繼續(xù)保持高增長，就得靠第三階段：中介化。 03 畢業(yè)五到十年，中介化程度，決定了三到五倍的差距 技能化就是“賣時間”，所謂薪水高，就是單位時間創(chuàng)造的價值高。 但一個人就算天天加班，工作時間也就十來個小時，瓶頸很快就會出現(xiàn)。薪水再想往上，就要把時間玩出花樣來。 技術人員的世界里，有一個奇怪的定理——唯有技術平庸的人，才能領導一堆技術大牛。 這很好理解，因為這個技術平庸的人，是他們中唯一能跟公司其他部門打交道的人，也唯一能進行非技術思考的人。 現(xiàn)代社會里，“企業(yè)”是基本的經(jīng)營結構。為什么要一大幫子人坐在一個辦公室里的工作，而不是像以前的手工匠那樣單干呢？ 肯定是因為1+1>2。 1+1不會憑空大于2，“中介化”就是整合人和人的工作，這其實是“時間批發(fā)”的工作：買下屬的時間，整合成團隊工作，用1+1>2的效應，再賣給公司，薪水就是中間的差價。 所以作為管理者，能力體現(xiàn)在協(xié)調(diào)下屬的工作，而不是自己的水平有多高。 能“外行領導內(nèi)行”，不是對領導的貶低，而是對管理者的基本要求。 想要薪水最大化，最好的辦法就是整合更多的人，但整合更多的人，“批發(fā)時間”就不夠了，還要建立“時間的多級營銷體系”——管理下一級的管理者。 此時，除了協(xié)調(diào)、分配這些基本動作之外，還要知道如何激勵員工，如何幫員工規(guī)劃職業(yè)生涯，如何建立晉升體系，等等。 不過近些年，“公司的邊界”開始被打破，所以“中介化”的另一個方向，是做“知識大V”，這是“時間復制”的工作，可以極大地突破公司規(guī)模的限制，這是一個很大的話題，就不展開了。 “中介化”程度，取決于你整合了多少資源、把時間復制了多少份，不過，它也有上限。 這就是第四個階段的職業(yè)瓶頸——個人價值觀。 04 畢業(yè)十年以上，價值觀造成十倍、百倍的距離 一位企業(yè)的創(chuàng)始人和他的高管團隊發(fā)生了分歧，起因是這位創(chuàng)始人想在公司成立一個醫(yī)療小組，服務所有高管及家屬。 經(jīng)理們問，為什么不用第三方服務機構呢，這才經(jīng)濟高效。 但創(chuàng)始人堅持自建團隊，他認為在健康面前，錢就是個屁事兒。員工和外部團隊的盡職程度，當然不一樣。 這位創(chuàng)始人的話不一定正確，員工未必就比外部團隊敬業(yè)。 但這個觀點又無法用一般的管理原則去挑戰(zhàn)，因為它來自創(chuàng)始人的價值觀。 企業(yè)高管每天都要進行大量的決策，有一些決策，需要豐富的經(jīng)驗值、標準化的流程，可以進行理性的分析； 但還有大量的決策是全新的，與其說是科學決策，不如說“賭一把”的成份更大些。 這個時候，價值觀就是“最高法院”。 到第四階段，大家都是“成功人士”，以后的發(fā)展，除了運氣，主要是價值觀的差異。 巴菲特大學畢業(yè)后，做金融的他，不到曼哈頓，卻回到了他的故鄉(xiāng)——南方小鎮(zhèn)奧馬哈，就像我們一線城市名校畢業(yè)后，回到了我大東北的四線小縣城。 巴菲特的理由是，在熟悉的地方更自在，就像他幾十年如一日地喜歡喝可樂吃薯條一樣。 這可不僅僅是生活方式，他總結自己的投資風格時，其實講的是他的價值觀： 別人追求變化的東西，我永遠在“人類永恒不變的價值”上下賭注。 雖然那時他的價值投資理念并未形成，但他的價值觀早就注定他最終會形成獨特的投資風格。 當然，價值觀沒有對錯的標準，只有主流和非主流的區(qū)別。 你的價值觀符合這個時代，你就是飛起來的豬；否則，你只有繼續(xù)等待屬于你的時代的到來。 好在三十年風水輪流轉(zhuǎn)，只要你有耐心，一輩子總能逮著一個開“大”的機會。 05 缺啥補啥，不嫌晚 總的來說，職場人差距的拉開，就是上面四個階段。 如果你還處于前三個階段，真的，沒事跟前面的人聊聊天，以徹底讓自己死心，安度晚年。 或者從頭開始，按上面的方案，缺什么補什么。 什么？怕來不及了？ 英雄少年者，自古無好死： 項羽24歲起兵，30歲，自刎了；霍去病19歲掛帥，23歲，掛了（所以別摸人家雕像祈福了）；曹沖7歲稱象，13歲，早夭了。 而大器晚成者，自古長壽多： 肯德基老爺爺56歲還在拿救濟金，結果活到90歲；齊白石66歲還要靠34歲的徐悲鴻提攜成名，93歲才無疾而終；姜子牙76歲拜相，硬是把生命堅持到139歲。 雖然沒法少年成名了，你還可以老當益壯啊。
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