爭(zhēng)議有利于把問(wèn)題看得更清楚。要知道是誰(shuí)的責(zé)任，首先要把問(wèn)題搞清楚，也就是從公司層面來(lái)看，它到底出了什么問(wèn)題，之后再去追溯“誰(shuí)的責(zé)任”更加清晰。

GE的發(fā)展曲線：從韋爾奇到伊梅爾特

為了更準(zhǔn)確地挖掘問(wèn)題的真相，我們把韋爾奇和伊梅爾特兩任CEO、36年的公司業(yè)績(jī)“打通”，連在一起，畫(huà)出如圖所示的曲線。對(duì)于關(guān)注和研究企業(yè)生命周期的人來(lái)說(shuō)，這個(gè)曲線太熟悉了，基本上是一個(gè)典型的、完整的企業(yè)生命周期：由低點(diǎn)出發(fā)，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，成長(zhǎng)卓著，達(dá)致頂點(diǎn)，然后老化、衰敗。

韋爾奇的時(shí)代，是GE創(chuàng)造輝煌的時(shí)代。這要從兩方面來(lái)說(shuō)。首先是內(nèi)因，韋爾奇運(yùn)用一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)與管理哲學(xué)，重塑GE，激發(fā)其能量，讓其成為一家具有強(qiáng)烈韋爾奇特色的公司：相較于前任，他設(shè)定了更明確的業(yè)務(wù)核心，即“三環(huán)”戰(zhàn)略，聚焦于傳統(tǒng)制造業(yè)、高科技與服務(wù)，并且通過(guò)頻繁的并購(gòu)重組，讓“三環(huán)”中的業(yè)務(wù)都成了行業(yè)內(nèi)的“數(shù)一數(shù)二”；在組織管理上，創(chuàng)造性提出“群策群力”、活力曲線、無(wú)邊界組織等理念與方法，強(qiáng)勢(shì)推廣六西格瑪，力圖讓組織更精簡(jiǎn)、更扁平、更有效率。

同時(shí)，外部環(huán)境的功勞也不可或缺。韋爾奇的成功離不開(kāi)里根（1981-1989）、克林頓（1992-2000）兩任總統(tǒng)創(chuàng)造的良好經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

然而大多數(shù)時(shí)候，人們分析GE的成功時(shí)，對(duì)外部環(huán)境的助力幾乎不提，“不恰當(dāng)?shù)亍睂⑺�有成功都�(xì)w于韋爾奇，從而過(guò)度神化了這位CEO。沒(méi)有企業(yè)家的成功可以完全離開(kāi)環(huán)境大勢(shì)的配合。正如中國(guó)古語(yǔ)所云：天時(shí)、地利、人和，缺一不可。和其他成功的CEO一樣，韋爾奇的貢獻(xiàn)在于，審時(shí)度勢(shì)創(chuàng)造了企業(yè)與環(huán)境的內(nèi)外匹配，以及戰(zhàn)略、組織、能力的內(nèi)部匹配。

但環(huán)境一定會(huì)發(fā)生改變，有時(shí)還是非常重大的改變。此時(shí)，企業(yè)與環(huán)境將從原來(lái)的匹配蛻變?yōu)椴黄ヅ洹�—產(chǎn)品和技術(shù)過(guò)時(shí)，不再具有競(jìng)爭(zhēng)力，顧客離開(kāi)，股價(jià)下滑。

當(dāng)然，環(huán)境變化并不必然導(dǎo)致如此結(jié)果，如果企業(yè)能夠迅速加以調(diào)整。問(wèn)題是，在傳統(tǒng)管理框架之下，“組織”恰恰意味著穩(wěn)定、秩序、可重復(fù)、可預(yù)測(cè)，是各種慣例（流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章、制度、文化）的組合，具有黏滯性、系統(tǒng)性，“天然地”反變化，不容易變化�！肮諒潈骸辈蝗菀祝�“拐大彎兒”更難。而且，近期越成功，公司的規(guī)模、復(fù)雜性越高，越會(huì)加劇這樣的趨勢(shì)。

遺憾的是，GE就是這樣的公司，有著輝煌的成功、龐大而繁雜的組織結(jié)構(gòu)，因此近二十年發(fā)生在GE身上（也是伊梅爾特身上）的衰敗并不意外，這是巨大的慣性使然。伊梅爾特不行，換了韋爾奇也未必可以，畢竟有多少人能夠自己革自己的命呢？！

在之前的《穿越企業(yè)發(fā)展的“死亡之谷”》一文中，我們?cè)��?jīng)區(qū)分了兩種死法：“找死”和“等死”。

“等死”是大企業(yè)最常見(jiàn)的死法，其核心機(jī)制就是受制于組織的僵化與“單純”，致使企業(yè)與環(huán)境脫節(jié)，形成戰(zhàn)略、組織層面等系統(tǒng)性的不匹配。諾基亞、柯達(dá)等都是經(jīng)典的“等死”案例。而今天，GE給我們提供了另一個(gè)案例——雖然它離“死”還很遠(yuǎn)。

從這個(gè)意義上說(shuō)，GE的衰敗并不稀奇，只不過(guò)是企業(yè)發(fā)展規(guī)律（殘酷規(guī)律）的再一次體現(xiàn)。人們之所以驚訝，主要是因?yàn)榘秧f爾奇和伊梅爾特割裂來(lái)看，甚至對(duì)立地看。在韋爾奇的光環(huán)映照之下，GE的衰敗就變得格外刺眼，伊梅爾特更加不可原諒，似乎成了中國(guó)人眼中的“敗家子”！

再一次審視：兩任CEO的貢獻(xiàn)與局限

規(guī)律之下，是否無(wú)人能夠擔(dān)負(fù)責(zé)任了呢？非也。主動(dòng)性、創(chuàng)造性的價(jià)值，恰以約束為前提；約束條件下，創(chuàng)造出新模式，走出新路徑，正是企業(yè)家發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)。優(yōu)秀企業(yè)家能夠在一定程度上超越約束，當(dāng)然，他也會(huì)陷入新的約束之中。因此，我們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)家時(shí)，既要抱有“歷史的同情”“情境的同情”，理解當(dāng)下的作為與貢獻(xiàn)，更重要的是看他在多大程度上跨越了約束，超越了時(shí)代，做出了長(zhǎng)久的貢獻(xiàn)。

以此為標(biāo)準(zhǔn)，我們對(duì)韋爾奇的貢獻(xiàn)做了區(qū)分。在韋爾奇身上，最值得肯定的是強(qiáng)烈的批判精神與創(chuàng)新意識(shí)。在其GE生涯早期，他就表現(xiàn)出對(duì)官僚組織的強(qiáng)烈逆反，工作沒(méi)多久就提出辭職，領(lǐng)導(dǎo)再三挽留才留下來(lái)。要知道在那個(gè)時(shí)代，無(wú)論是GE還是它的CEO瓊斯都是聲譽(yù)卓著的。

他隨后取得的成功，首先要?dú)w功于此：不茍同現(xiàn)狀，敢于開(kāi)創(chuàng)自己的風(fēng)格。

另外，他在管理上的創(chuàng)新，包括無(wú)邊界組織、活力曲線、群策群力、組織扁平化等，不僅開(kāi)風(fēng)氣之先，且具有持久的價(jià)值。今天，企業(yè)界、學(xué)術(shù)界都在討論企業(yè)平臺(tái)化、激活員工個(gè)體，在邏輯上都與此一脈相承。

這里特別要提關(guān)于華為一項(xiàng)頗有爭(zhēng)議的政策，原則是鼓勵(lì)45歲的員工離開(kāi)公司，目的無(wú)非是保持企業(yè)的活力和能量——企業(yè)所有的能量只可能來(lái)自于人。這種做法與韋爾奇推崇活力曲線，強(qiáng)制末位淘汰，異曲同工。

視線擴(kuò)及整個(gè)組織，我們驀然發(fā)現(xiàn)，在激活組織、釋放活力上，華為與韋爾奇治下的GE有很多共同之處：勇于折騰，以人為本，重獎(jiǎng)人才，可上可下，文化強(qiáng)勢(shì)，反對(duì)官僚，績(jī)效為王，結(jié)果導(dǎo)向。

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