制造企業(yè):組織間的層次分工理論與模式

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某香水制造企業(yè)組織分工項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

——引入部門內(nèi)層次間分工模式，提高組織績效

【導(dǎo)讀】

部門之間沒有明確的部門分工以至于部門間缺少合作、工作效率低下；一項(xiàng)既屬于部門A又屬于部門B的工作結(jié)果就是兩個(gè)部門都不負(fù)責(zé)；不同的部門之間幾乎不溝通交流，企業(yè)間缺乏有效的溝通機(jī)制，企業(yè)應(yīng)該如何解決這些問題？構(gòu)建一個(gè)良好的組織結(jié)構(gòu)是提高組織績效的基礎(chǔ)，人力資源專家——華恒智信提出了組織間的層次分工理論與模式。

【客戶評(píng)價(jià)】

組織分工，一直是我們生產(chǎn)部門所重點(diǎn)關(guān)注的問題，如何避免因組織分工不合理帶來的一系列問題，將組織協(xié)作的空白項(xiàng)有效把控，也是我們所頭疼的。在此背景下，我們展開的與專業(yè)人力資源咨詢公司——華恒智信的項(xiàng)目合作，合作非常愉快。

在項(xiàng)目咨詢中，華恒智信專家團(tuán)隊(duì)通過專業(yè)的分析和判斷，剖析出了企業(yè)發(fā)展的根本問題所在，并針對(duì)問題提出了幫助企業(yè)組織合理分工和部門協(xié)調(diào)配合的改革思路：基于層次間組織分工理論，將企業(yè)各部門進(jìn)行層次劃分，從而解決部門之間交叉工作在管理上的空白問題；另外，增設(shè)專門的事務(wù)協(xié)調(diào)中心，緩解部門協(xié)調(diào)工作不暢的問題。

通過實(shí)踐，我公司組織結(jié)構(gòu)更加清晰，部門工作效率明顯提高，這主要?dú)w功于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的悉心咨詢和培訓(xùn)，再次表示對(duì)專家團(tuán)隊(duì)的感謝！

希望能夠與華恒智信咨詢公司保持常年的聯(lián)系，期待更多合作機(jī)會(huì)。

——某香精香料（廣州）有限公司生產(chǎn)部徐經(jīng)理

【客戶行業(yè)】：香水制造

【問題類型】：層次間組織分工

【客戶背景及現(xiàn)狀】

某香精香料（廣州）有限公司是名列世界十大香料供應(yīng)商之一的跨國企業(yè)的中國分公司。該公司擁有一支富有國際經(jīng)驗(yàn)的知名調(diào)香師團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)楣�司的四個(gè)主要產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域研制香精香料。創(chuàng)新能力、產(chǎn)品的高質(zhì)量高安全標(biāo)準(zhǔn)以及客戶導(dǎo)向讓該公司擁有一批忠實(shí)的國際知名化妝品及日化產(chǎn)品客戶。作為一家國際化的公司，該香精香料（廣州）有限公司擁有自己的創(chuàng)意中心，其調(diào)香師基于對(duì)當(dāng)?shù)乜蛻粜枨蠛推肺兜纳钊胙芯浚瑥膹V泛的當(dāng)?shù)卦�材料中擇選優(yōu)質(zhì)的香精香料為客戶提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品。

該香精香料（廣州）有限公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是在總經(jīng)理、常務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下“前端—后端+支持職能部門”的組織結(jié)構(gòu)，前端組織主要包括與前端市場(chǎng)接觸的銷售部、市場(chǎng)部和產(chǎn)品應(yīng)用部，后端組織主要包括調(diào)香部/研發(fā)部、評(píng)香部、質(zhì)檢部和生產(chǎn)部，支持職能部門則包括人事部、保潔部、行政部、采購部、跟單部、財(cái)務(wù)部和信息技術(shù)部門。其組織結(jié)構(gòu)圖如下所示：

從該香精香水有限公司的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看到，生產(chǎn)部不是一個(gè)單一的部門，小樣品部和倉庫與設(shè)備維修部門是隸屬于生產(chǎn)部管理的下屬部門，可以說生產(chǎn)部、小樣品部以及倉庫與設(shè)備維修部共同構(gòu)成了一個(gè)統(tǒng)一的后端與生產(chǎn)相關(guān)的組織。因此，生產(chǎn)組織具有組織層級(jí)較復(fù)雜、組織成員眾多的特點(diǎn)。

【華恒智信問題分析】

華恒智信專家團(tuán)隊(duì)在該香精香料有限公司的后端生產(chǎn)部門進(jìn)行走訪與調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門組織績效不高的原因主要在于3個(gè)部門之間的組織分工、尤其是部門交叉工作項(xiàng)的分工不合理、不明確所造成的。目前，該公司的生產(chǎn)組織存在著以下幾方面的問題，嚴(yán)重制約著生產(chǎn)部門組織績效的提升：

1、無人負(fù)責(zé)部門間的工作交叉項(xiàng)   

生產(chǎn)部、小樣品部和倉庫與設(shè)備維修部由生產(chǎn)部經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，三個(gè)部門分別由部門主管管理，形成了一種三部門分別管理的模式。但是經(jīng)常會(huì)遇到同時(shí)涉及幾個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)工作，此時(shí)往往不知道找誰或者找不到人去處理和決策類似這些部門之間的協(xié)作事項(xiàng)。

2、各部門之間沒有明確的部門分工

負(fù)責(zé)生產(chǎn)的后端組織也沒有明確的部門間的分工，出現(xiàn)各個(gè)部門各自為政，相互之間的工作交叉項(xiàng)互相推諉、無人負(fù)責(zé)，最終導(dǎo)致三個(gè)部門不協(xié)作或協(xié)作效率低下，嚴(yán)重地影響整個(gè)后端生產(chǎn)相關(guān)組織整體績效的提升。另外，雖然由生產(chǎn)部統(tǒng)一管理小樣品部、倉庫與設(shè)備維修部，但是3個(gè)部門各自有主管負(fù)責(zé)的機(jī)制又弱化了生產(chǎn)部經(jīng)理管理的權(quán)威性，使生產(chǎn)部經(jīng)理管理的成本與效率大大降低。

3、各部門之間沒有建立有效的信息溝通平臺(tái)

由于生產(chǎn)部經(jīng)理在3個(gè)部門間的管理始終處于一種較松散的管理模式，因此，在3個(gè)部門之間存在著較嚴(yán)重的信息溝通問題。生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)于各個(gè)部門的管理狀況無法及時(shí)的了解與控制，而生產(chǎn)部經(jīng)理也難以將公司需要3個(gè)部門配合完成的項(xiàng)目任務(wù)信息快速的傳達(dá)給他們。從而使后端相關(guān)的生產(chǎn)組織因信息溝通不暢導(dǎo)致資源無法及時(shí)整合、組織績效降低等問題。

【華恒智信解決方案】

華恒智信專家團(tuán)隊(duì)在總結(jié)前期調(diào)研與訪談的基礎(chǔ)上，結(jié)合該香精香料公司調(diào)香團(tuán)隊(duì)人數(shù)多、部門間交叉工作多的特點(diǎn)進(jìn)行深入的分析與研究，為該公司提出了后端相關(guān)生產(chǎn)組織層次間分工模式調(diào)整的解決方案。

1、層次間組織分工理論

層次間組織分工是組織分工的一種，是與層次內(nèi)分工相對(duì)的概念。層次間分工是在一個(gè)較大規(guī)模的組織內(nèi)，將組織成員劃分為不同的組織層級(jí)——上層、中層和下層，上層主要任務(wù)是從組織整體利益出發(fā)，對(duì)整個(gè)組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一些大致方針；中層的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、步驟和程序，協(xié)調(diào)下級(jí)的活動(dòng)；基層的主要任務(wù)就是按照規(guī)定的程序，完成各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)。

2、層次間組織分工模式的運(yùn)用

首先，將生產(chǎn)部門劃分為3個(gè)組織層級(jí)。該公司后端的相關(guān)生產(chǎn)部門可以劃分為3個(gè)等級(jí)，上層管理者由現(xiàn)有的生產(chǎn)部經(jīng)理擔(dān)任，中層管理者則由3個(gè)部門各自的部門主管擔(dān)任，下層管理者是指那些直接管理員工的一線管理者。這種將生產(chǎn)部門管理者劃分層次的分工方式，目的在于進(jìn)一步明確各層管理者的工作職責(zé)范圍、以及上下級(jí)管理者之間的關(guān)系。

其次，層次間組織分工可以解決部門之間交叉工作在管理上的空白問題。由于該公司3個(gè)相關(guān)生產(chǎn)部門之間的交叉工作較多，如何快速搜集這些交叉工作的信息、及時(shí)的整合3個(gè)部門所有的人力、物力資源支持交叉工作的順利完成，就成為組織分工需要解決的關(guān)鍵問題。那么，我們指定明確的負(fù)責(zé)人——上層管理者（生產(chǎn)部經(jīng)理）負(fù)責(zé)整合這些常見的交叉工作、以及臨時(shí)的協(xié)作事項(xiàng)，將大大的提高生產(chǎn)部門整合信息和資源的能力，最終提高組織的績效。

第三，當(dāng)組織間協(xié)調(diào)工作出現(xiàn)頻度高時(shí)，可以增設(shè)專門的事務(wù)協(xié)調(diào)中心分擔(dān)組織上層管理者的負(fù)擔(dān)。事務(wù)協(xié)調(diào)中心作為對(duì)上層管理者負(fù)責(zé)、并對(duì)組織間協(xié)調(diào)工作進(jìn)行信息與資源整合的單位，一方面將大大降低上層領(lǐng)導(dǎo)處理過于頻繁且普通的協(xié)調(diào)工作所承受的壓力，一方面可以有效發(fā)揮其信息搜集、資源整合的優(yōu)勢(shì)，更快、更好地解決部門之間交叉空白的問題。

3、優(yōu)化組織層次間分工模式，有效提升組織績效

層次間組織分工模式優(yōu)化后，減少了因交叉空白所帶來的組織績效不高的問題。在各個(gè)層次管理者之間分工明確，將極地提高各層管理者的個(gè)人工作責(zé)任意識(shí)和個(gè)人績效。另外一方面，層次間組織分工明確后，各部門主管要對(duì)生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，并將上層領(lǐng)導(dǎo)的總目標(biāo)分解后落實(shí)到各自負(fù)責(zé)的部門，有效地避免了原來3各部門“分而治之”所帶來的管理松散化、部門間交叉工作時(shí)間成本高、交叉空白等問題。

華恒智信專家認(rèn)為，當(dāng)組織規(guī)模過大，組織協(xié)調(diào)工作出現(xiàn)的頻次較多的時(shí)候，由組織上層領(lǐng)導(dǎo)者一人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的壓力將大大增加。我們現(xiàn)在所倡導(dǎo)的組織間協(xié)調(diào)工作的管理模式是引入“專門的事務(wù)協(xié)調(diào)中心”，這是組織分工理論在實(shí)踐中進(jìn)一步深化的結(jié)果。

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