技術(shù)型企業(yè)如何做好人才梯隊(duì)建設(shè)？

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文/華恒智信分析員

在這個(gè)以人才競(jìng)爭(zhēng)為核心的商業(yè)環(huán)境，許多企業(yè)都意識(shí)到充分發(fā)揮人才的力量是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，“如何做好人才梯隊(duì)建設(shè)”已成為許多企業(yè)管理者都面臨的巨大挑戰(zhàn)。

M系統(tǒng)集成有限公司是一家以通信行業(yè)為開端，并致力于信息領(lǐng)域多元化發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)。健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和完善的服務(wù)體系為公司創(chuàng)下連續(xù)七年穩(wěn)步提升、迅猛發(fā)展的驕人業(yè)績(jī)，目前公司已是全國(guó)業(yè)內(nèi)知名度較高的企業(yè)之一。該公司經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的穩(wěn)步發(fā)展，目前已在北京、上海、深圳、廣州、成都、南京、杭州、西安、沈陽(yáng)、武漢等地設(shè)有十多家子公司，現(xiàn)有員工1500余人，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)。

目前，M系統(tǒng)集成有限公司已經(jīng)成功進(jìn)入5億俱樂(lè)部，但是5億的銷售規(guī)模成為公司一個(gè)很難跨越的檻。華恒智信專家團(tuán)隊(duì)對(duì)該公司的技術(shù)人員構(gòu)成、技術(shù)梯隊(duì)建設(shè)及組織分工模式進(jìn)行了梳理，發(fā)現(xiàn)了以下問(wèn)題：

1.技術(shù)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)合理的組織分工

該公司擴(kuò)建了技術(shù)團(tuán)隊(duì)，以滿足規(guī)�；�發(fā)展對(duì)技術(shù)人才的需求，但對(duì)技術(shù)人員的管理卻十分混亂。這些技術(shù)人員的能力、專長(zhǎng)各不相同，公司卻沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的組織分工，大多技術(shù)支持人員都處在隨時(shí)等待前線業(yè)務(wù)人員呼救的狀態(tài)中，有時(shí)會(huì)讓并不擅長(zhǎng)的技術(shù)人員處理臨時(shí)任務(wù)，以致難以圓滿完成技術(shù)支持。

2.技術(shù)人員積極性不高，核心技術(shù)人才流失

許多技術(shù)人員在剛畢業(yè)時(shí)便進(jìn)入了該公司，多年積累下來(lái)，他們的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)已相對(duì)成熟，但公司對(duì)技術(shù)人員采取的是一視同仁的管理方式，缺乏職稱評(píng)定、職位差別等劃分能力和經(jīng)驗(yàn)的機(jī)制，沒(méi)有形成技術(shù)人才的梯隊(duì)序列，技術(shù)人員看不到自己的職位晉升通道，導(dǎo)致“混混就行”的心態(tài)普遍出現(xiàn)，水平較高的技術(shù)人員則因看不到職業(yè)發(fā)展的希望而紛紛離開。

上述案例充分反映出了人才梯隊(duì)建設(shè)的重要性，只有真正調(diào)動(dòng)起有效的人才，組織才可能實(shí)現(xiàn)分工有序、人才積極性高漲、整體績(jī)效提升。華恒智信顧問(wèn)老師結(jié)合多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，提出建設(shè)人才梯隊(duì)要根據(jù)以下五個(gè)步驟進(jìn)行思考：

1.建立適應(yīng)組織需要的多人才通道

企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。明確了企業(yè)戰(zhàn)略，就能提煉出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而描繪出未來(lái)幾年人才需求的清晰藍(lán)圖。在這之后，要將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分解到多個(gè)人才通道中，讓所有人都能看到企業(yè)需要哪些方面的人才、各自都能實(shí)現(xiàn)怎樣的價(jià)值、需要具備哪些能力和特點(diǎn)、要想滿足要求需要付出怎樣的努力……用這樣的方式來(lái)鼓勵(lì)人才輩出，不僅能使員工找到發(fā)展的方向，也能將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有效地結(jié)合到一起。

2.建立配套的人才培訓(xùn)體系

建立了人才通道不代表員工都能通過(guò)自身的力量在各個(gè)通道順利地發(fā)展下去，配套的培訓(xùn)體系是十分必要的。因此企業(yè)需要統(tǒng)籌各條人才通道，制定整體的培訓(xùn)計(jì)劃，確定不同培訓(xùn)的培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)主題、培訓(xùn)形式，以及培訓(xùn)講師，并建立一套合理的講師管理辦法和激勵(lì)機(jī)制。之后，再對(duì)培訓(xùn)效果（包括學(xué)員和講師）進(jìn)行及時(shí)的反饋和評(píng)估，逐步建設(shè)成熟的內(nèi)部講師隊(duì)伍，并積累外部的培訓(xùn)資源。

3.建立配套的人才任職資格等級(jí)

當(dāng)員工進(jìn)入特定的人才通道后，還需要根據(jù)工作任務(wù)的性質(zhì)和難度，將工作劃分成多個(gè)遞進(jìn)的級(jí)別，并明確對(duì)應(yīng)的能力要求，同時(shí)通過(guò)職稱評(píng)定、職位晉升等形式將人才分成若干等級(jí)，并將不同級(jí)別工作分派給相應(yīng)級(jí)別的人才，即建立起配套的人才任職資格等級(jí)，令員工隨著能力的提高，獲得更高的職位。

4.建立配套的薪酬激勵(lì)政策

當(dāng)然，僅僅建立任職資格等級(jí)是不夠的，必須輔以配套的薪酬激勵(lì)政策，要讓員工意識(shí)到，努力提高技能是可以獲得更高回報(bào)的，這就能使有潛力而缺乏內(nèi)在動(dòng)力的員工看到發(fā)展的希望、產(chǎn)生進(jìn)步的愿望，實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)對(duì)接的雙贏局面。

5.明確各層級(jí)的工作責(zé)任

在有的企業(yè)，員工沿著職位通道獲得了職位上的晉升，薪酬也同步上漲了，但他需要承擔(dān)的責(zé)任卻沒(méi)有等量增加，操心的事幾乎和原來(lái)一樣，甚至反而減少了，出現(xiàn)企業(yè)空付薪水的局面。因此，薪酬的鼓勵(lì)必須以工作任務(wù)和工作責(zé)任為依據(jù)，而非單單的任職等級(jí)，職位的上升并不與薪酬上漲對(duì)等，只是能證明該員工具備了承擔(dān)更多責(zé)任的能力，只有真正承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，完成了對(duì)等的工作，才有資格享受相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。

綜上，企業(yè)要想做好人才梯隊(duì)建設(shè)，就要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，明確人才發(fā)展的方向，并通過(guò)培訓(xùn)體系的搭建、任職資格等級(jí)和薪酬激勵(lì)政策的建立、以及相應(yīng)責(zé)任的劃分，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)和激勵(lì)，有效地調(diào)動(dòng)人力資源實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效提升。

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