【獨家發(fā)布】行業(yè)案例——醫(yī)藥公司的績效管理體系設(shè)計

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工作職責(zé)不清，責(zé)任無法追究，考核缺乏依據(jù)，怎么解決？考核指標(biāo)不系統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，過度依賴考核人員的主觀因素，怎么解決？這些問題是企業(yè)績效管理實施過程中，普遍存在的問題，而如何解決這些問題呢？我們一起來看看華恒智信顧問專家團(tuán)隊的解決思路和解決方案。

【客戶評價】

為了進(jìn)一步提高企業(yè)的管理效率和對員工的績效管理水平，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)，我們聘請了北京華恒智信人力資源顧問有限公司進(jìn)駐企業(yè)開展項目咨詢工作。在通過為期3周的集中調(diào)查、前期訪談、問卷調(diào)查、資料收集和分析等工作，項目組專家憑借專業(yè)優(yōu)勢和豐富的咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，明確了公司酒店存在崗位工作職責(zé)不清，考核指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性、考核結(jié)果缺乏對接應(yīng)用這幾個問題，并且有針對性地提出了指導(dǎo)建議，方案可操作性強(qiáng)，有重要的應(yīng)用價值。
同時在項目中，華恒智信專家團(tuán)隊在較短的時間內(nèi)就做出高質(zhì)量的診斷和方案，診斷分析專業(yè)性高，體現(xiàn)出了工作的高效性和專業(yè)性。在此對專家團(tuán)隊致以誠摯的感謝！

——某醫(yī)藥公司總經(jīng)理

【客戶背景】

北京立達(dá)（化名）醫(yī)藥有限公司，是由一家國有醫(yī)藥企業(yè)于2001年轉(zhuǎn)制而成的股份制公司。公司主要從事各種中西成藥、化妝品、醫(yī)療器械及保健食品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。目前，該公司擁有十幾家分公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實力也逐步增強(qiáng)。近幾年，該公司借助外部市場的有利條件和公司自身的優(yōu)勢，發(fā)展迅速，其營業(yè)額、利潤額在國內(nèi)同行業(yè)中位居前列，在國內(nèi)醫(yī)藥市場上獲得了一定的知名度。目前，該公司采用的是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理以下分設(shè)了常務(wù)副總經(jīng)理、零售副總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理、儲運副總經(jīng)理等四個副總經(jīng)理職位，副總經(jīng)理分管負(fù)責(zé)對應(yīng)業(yè)務(wù)范圍的幾個部門。各分管副總經(jīng)理向總經(jīng)理負(fù)責(zé)并匯報工作，公司的日常業(yè)務(wù)由總經(jīng)理辦公會集中討論，并由總經(jīng)理批準(zhǔn)。

在現(xiàn)有良好發(fā)展勢頭的基礎(chǔ)上，公司繼續(xù)實行差異化發(fā)展戰(zhàn)略，希望能得到跨越式的發(fā)展。但是，在業(yè)績快速發(fā)展的同時，一些管理問題逐漸暴露出來，比如，員工/部門之間相互推卸責(zé)任、技術(shù)人員流動頻繁、部分人員能力不能勝任崗位要求、營銷人員工作積極性逐漸下降等。這一系列的管理問題制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展，也正因為此，該公司領(lǐng)導(dǎo)找到華恒智信，希望能借助華恒智信的專業(yè)力量幫助企業(yè)優(yōu)化設(shè)計原有的績效管理體系，以提升企業(yè)的管理水平。

【現(xiàn)狀問題及分析】

為深入了解該公司的管理現(xiàn)狀和問題所在，華恒智信顧問團(tuán)隊進(jìn)駐該企業(yè)，并進(jìn)行了多次實地考察，與公司各個層級管理者及員工進(jìn)行了深入的溝通和訪談。公司目前采取分層考核體系，按照層次把經(jīng)營目標(biāo)分解細(xì)化�？己梭w系主要分為三個體系，即，總經(jīng)理對各副總經(jīng)理的分管業(yè)務(wù)進(jìn)行考核；副總經(jīng)理對其分管部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核；各部門主管將任務(wù)細(xì)化分解到員工，并對員工的工作表現(xiàn)和任務(wù)完成情況進(jìn)行考核�？己瞬扇∧甓瓤己�。

在深入了解企業(yè)現(xiàn)有績效管理體系及公司經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理現(xiàn)狀等基礎(chǔ)上，顧問老師指出，該公司績效管理體系方面主要存在以下幾個問題：

1、缺乏崗位分析等基礎(chǔ)工作的支撐

崗位分析是明確各崗位職責(zé)并確定各崗位任職資格條件的過程，也是企業(yè)目標(biāo)層層分解的過程，屬于人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。但是，大多中國企業(yè)成長之初往往會過度關(guān)注企業(yè)效益，而忽略了企業(yè)管理，在發(fā)展到一定階段時，企業(yè)往往會在缺乏崗位分析等基礎(chǔ)性工作的情況下，就開始搭建管理體系，比如績效管理體系。此次咨詢項目中的醫(yī)藥公司也是屬于這種情況，由于缺乏崗位分析，并沒有對各崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析，而是僅僅用一張通用的考核對對公司的管理者和員工進(jìn)行考核，缺乏判斷崗位工作完成情況的依據(jù)，也難以確定崗位目標(biāo)，無法為績效考核提供必要的基礎(chǔ)性支撐，也因此出現(xiàn)了崗位工作職責(zé)不清、人浮于事等不良現(xiàn)象。

2、考核指標(biāo)體系缺乏系統(tǒng)性
該公司的工作任務(wù)主要是按照每年的銷售計劃制定的，每年都會隨著銷售計劃的變化而變化。目前，公司對各部門以及員工的考核基本上是只對銷售任務(wù)完成情況這一指標(biāo)進(jìn)行衡量，對辦公室、財務(wù)部等并不承擔(dān)銷售任務(wù)的部門也是如此，缺乏對員工的工作能力、態(tài)度等方面的考核。再加上績效考核周期較長，對考核對象缺乏及時的約束，更不利于績效的及時反饋與改進(jìn)。

由于缺乏系統(tǒng)的考核制，考核實施過程中，主要依靠主管人員的主觀印象來評估員工的表現(xiàn)，造成了考核的隨意性。在年終考核時，一般是主管人員根據(jù)自己的主觀印象和記憶給員工一個大概的評價，既沒有形成書面材料，也不能對所作出的評級結(jié)果提供必要的、對應(yīng)的依據(jù)材料，這就容易造成考核結(jié)果的不準(zhǔn)確，引起員工對考核制度的不滿和抵觸。

3、缺乏考核結(jié)果的對接應(yīng)用
績效考核是對員工工作表現(xiàn)的評價，也是深化企業(yè)人力資源管理的必要手段。但是，目前，該公司的績效考核結(jié)果僅用于績效工資的發(fā)放，并沒有把考核結(jié)果與員工培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯發(fā)展等方面聯(lián)系起來，也就是說，該公司沿用的仍是傳統(tǒng)的精神獎勵、榮譽(yù)獎勵等方式，而沒有充分考慮員工的自我發(fā)展需求�，F(xiàn)有考核體系并不能全面體現(xiàn)員工的綜合表現(xiàn)，也就無法與相應(yīng)的薪酬制度、員工培訓(xùn)、崗位晉升等方面相掛鉤，使得考核結(jié)果無法得到有效應(yīng)用，也就容易產(chǎn)生考核流于形式的現(xiàn)象。

此外，在日常工作和考核的實施過程中，管理者與員工之間缺乏必要的溝通、反饋環(huán)節(jié)，導(dǎo)致工作過程中，管理者不能及時了解各項工作的進(jìn)度，員工也不知道工作中需要有哪些改進(jìn)，這就影響了組織績效的提升。

【華恒智信解決方案】

在深入了解該公司的管理現(xiàn)狀和績效管理體系存在問題的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問專家團(tuán)隊針對性提出“建立以崗位分析為基礎(chǔ)的績效管理體系”的解決方案，簡述如下：

1、基于崗位分析的基礎(chǔ)工作，明確各崗位職責(zé)。

針對該公司各崗位職責(zé)不清、考核缺乏依據(jù)等問題，顧問專家團(tuán)隊基于崗位分析的基礎(chǔ)性工作，進(jìn)一步明確了各崗位的具體職責(zé)。項目開展過程中，在該公司管理者和員工的支持與配合下，顧問專家團(tuán)隊采用PAQ問卷法對公司的核心崗位進(jìn)行了崗位分析，明確了各崗位的工作職責(zé)、權(quán)限及內(nèi)外部的職位關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上，通過對管理人員的深度訪談進(jìn)一步確認(rèn)員工的職位職責(zé)信息。在這個過程中，顧問專家也為企業(yè)培養(yǎng)了一支能夠負(fù)責(zé)崗位分析的人力資源管理隊伍。結(jié)合企業(yè)的實際情況，在顧問老師的指導(dǎo)下，公司的人力資源管理隊伍也逐漸成長起來，并完成了其他崗位的崗位分析工作。通過此次細(xì)致、完善的崗位分析工作，明確了各個崗位的崗位職責(zé)，為績效考核的實施提供了必要的基礎(chǔ)和依據(jù)。

2、搭建完善的績效考核指標(biāo)體系，引導(dǎo)員工工作行為。
在崗位分析工作的基礎(chǔ)上，針對該公司領(lǐng)導(dǎo)的需求和核心要求，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及部門和員工的工作任務(wù)、業(yè)務(wù)流程等，顧問專家團(tuán)隊從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個維度梳理了各個工作崗位的績效考核指標(biāo)，搭建了完善的績效考核指標(biāo)體系。其中，工作業(yè)績包括任務(wù)績效、管理績效和周邊績效三個方面；工作能力分為專業(yè)技術(shù)能力和綜合能力兩個方面；工作態(tài)度的考核主要是從工作主動性、工作責(zé)任性、協(xié)作性、出勤情況等幾個方面進(jìn)行考核的。在設(shè)計績效考核指標(biāo)的過程中，由于各部門、各崗位的工作特點、工作職責(zé)有較大差異，在考核維度方面也會有不同的側(cè)重點。除此之外，將員工平常工作表現(xiàn)中的獎懲記錄也列入考核范圍，作為附加分值加入到考核結(jié)果的統(tǒng)計中。

在此基礎(chǔ)上，顧問專家團(tuán)隊明確了各個績效考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，以避免考核實施過程中，主觀因素的過多影響。

3、有效運用績效考核結(jié)果，真正發(fā)揮績效考核的作用。

很多企業(yè)在運用績效考核時，常常會走入一個誤區(qū)，就是考而不用，使績效考核成了懸置無用的制度，因此，在設(shè)計績效考核體系時，必須考慮到配套設(shè)施的設(shè)計以及績效考核結(jié)果的運用。一方面，可以將考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù)，其中月收入中的績效工資可以與月考核掛鉤，年底獎金可以與年度考核結(jié)果掛鉤，項目獎或銷售獎可以與階段考核結(jié)果掛鉤；另一方面，考核的結(jié)果還可以作為人員調(diào)用、晉升、培訓(xùn)等的有效依據(jù)。通過對績效考核結(jié)果的有效運用，正在實現(xiàn)績效管理體系引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)組織工作績效的根本目的。

【華恒智信總結(jié)】

“績效考核”一直被封為企業(yè)管理的“尚方寶劍”，一提到企業(yè)管理有問題，很多企業(yè)管理者就想用績效考核來解決，但是，在實際中，績效考核“走形式”、“大鍋飯”現(xiàn)象、員工抱怨不公平等問題普遍存在在大多中國企業(yè)中，往往企業(yè)花了很多心思和精力開展績效考核，其收效甚微，甚至出現(xiàn)負(fù)面影響。而如何建立科學(xué)、有效的績效管理體系需要結(jié)合企業(yè)的具體實際情況進(jìn)行分析。

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關(guān)鍵詞：績效管理體系 體系設(shè)計 管理體系 績效管理 企業(yè)人力資源管理