案例：員工流失的有效防控

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[案例]    李某是公司的一名核心銷售員，產(chǎn)品銷量占公司總銷量的近20%。三個月前，李某被競爭對手以高薪挖走。盡管公司在李某離職后隨即招聘了三名銷售員來替代他，不但無法達(dá)到李某的銷量水平，反而在短短三個月內(nèi)丟掉了李某原來40%的客戶，導(dǎo)致該公司產(chǎn)品的市場占有率大幅下降。
    員工離職，無疑會給企業(yè)帶來人力資本投資的巨大損失，增加人員重新配置的成本，而核心員工的流失，不僅關(guān)系到企業(yè)在市場上能否處于領(lǐng)先地位，還將影響著企業(yè)未來的發(fā)展。從這個案例中，我們就可以看到核心員工流失對企業(yè)的影響。然而，什么才是導(dǎo)致企業(yè)核心員工流失的誘因呢？
    導(dǎo)致核心員工流失的因素
    ●外界誘惑。員工的流失從來都不是無原無故的，核心員工的流失也不例外。來自企業(yè)之外各種各樣的誘惑是導(dǎo)致核心員工流失的重要因素之一。人才永遠(yuǎn)是企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，各個企業(yè)為爭奪人才可謂使盡了渾身解數(shù)，許以高薪、高福利，乃至于期權(quán)、股份。面對外界強(qiáng)大的誘惑，能為之不心動者又有多少呢。
    ●職業(yè)發(fā)展受限。每個員工都希望自己在組織中快速成長并有所發(fā)展，渴望獲得認(rèn)可，對于核心員工而言尤甚。受限于企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展導(dǎo)致的核心員工流失，可以從兩個層面來理解。首先，或是企業(yè)屬于“夕陽產(chǎn)業(yè)”，或是由于管理不善或其他原因而不具發(fā)展前景，讓核心員工看不到“企業(yè)和自己的未來”，進(jìn)而萌發(fā)跳槽的念頭。其次，是企業(yè)雖具有美好的前景，但囿干傳統(tǒng)組織模式的固疾，缺乏完善的員工職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制，甚至于充斥著“裙帶關(guān)系”式的晉職加薪文化，讓員工倍感心寒，最終只得另擇“良枝而棲”。
    ●不受管理者重視。通過蓋洛普Q12測評法的調(diào)查顯示，直線經(jīng)理人的管理行為與風(fēng)格，不僅影響到員工的績效優(yōu)劣，更是保留員工特別是核心員工的關(guān)鍵。筆者連續(xù)三年對某民營集團(tuán)旗下12家分公司的核心員工離職因素進(jìn)行的跟蹤調(diào)查結(jié)果表明，約30%的核心員工將離職原因歸結(jié)于直接上司“不關(guān)心下屬”、“不采納員工的合理意見”和自己“得不到領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的表揚(yáng)或獎勵”等因素。
    如何防止核心員工的流失
    治病強(qiáng)調(diào)“對癥下藥”。那么，企業(yè)防止核心員工流失的良方又是什么呢？結(jié)合管理實踐，筆者認(rèn)為，不妨嘗試以下舉措：
    ●識別核心員工。要預(yù)防核心員工流失，企業(yè)必須先識別自己的核心員工。那么，誰才是“核心員工”呢？根據(jù)核心員工的概念，我們在識別企業(yè)核心員工時，可以參照以下兩個標(biāo)準(zhǔn)。其一，該員工是否對公司發(fā)展具有促進(jìn)作用。其二，該員工是否在某些方面具有“不可替代性”，或短期內(nèi)的“不可替代性”。
    識別核心員工旨在加強(qiáng)管理，以便使其保持優(yōu)勢，并不斷為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。因此，企業(yè)僅僅是擁有一份“核心員工”清單是不夠的，還必須設(shè)法建立健全完善的核心員工管理機(jī)制。究竟什么樣的機(jī)制才是合適的，這的確是一個“因企而宜”的問題。但筆者認(rèn)為，企業(yè)從戰(zhàn)略發(fā)展的高度為核心員工營造輕松的工作氛圍、便捷靈活的組織，提供適時而必要的培訓(xùn)和及時有效的激勵等措施都是必不可少的。
    ●多與核心員工在一起。把時間花在后進(jìn)員工身上似乎很有道理，但是高明的直線經(jīng)理通常選擇將最多的時間花在核心員工身上。對高明的直線經(jīng)理而言，他們的核心職責(zé)是發(fā)揮催化劑的作用，把核心員工的優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績。因此，當(dāng)他們花最多的時間與核心員工在一起時，就會想方設(shè)法找出更好的辦法來，讓核心員工充分施展并發(fā)揮其獨(dú)特的優(yōu)勢。筆者之前所在的一家公司，曾明確規(guī)定直線經(jīng)理每年必須花費(fèi)多少時間跟公司的核心員工在一起，并竭力做到以下三個方面：
    1.針對每個核心員工設(shè)定個人績效目標(biāo)。這一點(diǎn)通常是結(jié)合績效管理來完成，每一個對口管理公司核心員工的直線經(jīng)理，必須提交給人力資源部一份績效管理方案，針對核心員工提出個人績效目標(biāo)，詳盡記載核心員工的績效情況，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。
    2.直線經(jīng)理必須設(shè)法保持并完善每個核心員工的工作特色，幫助核心員工注意自己的行為風(fēng)格，并幫助他了解為什么這種風(fēng)格適合他，又該如何來改善它。
    3.直線經(jīng)理必須切實做到為每個核心員工排除外部干擾，以便讓他們更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。
    這項規(guī)定在實施一年后，從由核心員工提供的反饋結(jié)果來看，不但對直線經(jīng)理的滿意度由實施前不到70%提高到了96%，他們的平均業(yè)績也提高了近20%，這一年核心員工的流失率為零，而此前的流失率高達(dá)15%。
    ●將企業(yè)變成“公平”的賽場。在競爭日趨激烈的當(dāng)下，企業(yè)內(nèi)部競爭也無一例外地變得異常殘酷�；蛟S是受限于企業(yè)傳統(tǒng)組織的固疾，員工內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道變得相對窄小，對于核心員工難以做到個個“高官厚祿”。因此，無論核心員工也好，普通員工也罷，成群結(jié)隊爭先恐后地攀爬寥寥無幾的臺階，沖突和失望會不可避免地產(chǎn)生。如何滿足每個員工，尤其是核心員工渴望發(fā)展的愿望呢，勿庸置疑的不二法門，就是要求管理者將企業(yè)變成“公平”的賽場。
    實現(xiàn)“公平”的利器
    結(jié)合實踐，筆者認(rèn)為寬帶薪酬制和業(yè)績等級制，是將企業(yè)變成“公平”賽場的最佳選擇。
    第一，建立寬帶薪酬制。原則上講，企業(yè)要為每一個職位制訂一個可大幅度浮動的工資計劃，使得各職位的頂端與上一級職位的底端重合。如此一來，企業(yè)就能滿足那些受限于組織層級的核心員工渴望得至4更高的薪酬待遇的愿望，而不至于他們由于工資待遇低而“背叛”組織。
    例如，筆者所在的飼料企業(yè)的中控工雖然是很普通的崗位，但卻是飼料企業(yè)生產(chǎn)過程中非常重要的核心崗位，中控工更是同行重點(diǎn)“挖角”的對象。2008年以前，該崗位員工流失率幾乎達(dá)到100%，人力資源經(jīng)理每年都要為尋聘和保留中控工而煩惱。后來筆者針對中控工職位，提出建立寬帶薪酬制，從機(jī)制上確保其獲得了相當(dāng)于車間主任的待遇，甚至績效顯著時可達(dá)到生產(chǎn)副經(jīng)理的薪酬。三年來，當(dāng)初頻繁流失的中控工始終保持零流失。
    第二，推行業(yè)績等級制。所謂業(yè)績等級制，就是企業(yè)需要找到
    一種適合的方法，或建立某種機(jī)制，對員工的工作進(jìn)行度量和獎勵，并不斷優(yōu)化改進(jìn)。核心員
    工由于其擁有獨(dú)特的個體優(yōu)勢，而較普通員工更期望獲得“客觀公正”的業(yè)績認(rèn)可。
    筆者此前所在的公司在營銷中心推行業(yè)績等級制，基于業(yè)務(wù)員的業(yè)績分為銅牌業(yè)務(wù)員、銀牌業(yè)務(wù)員、金牌業(yè)務(wù)員。而那些核心的銷售員工，由于其突出的業(yè)績表現(xiàn)，自然被授予最高榮譽(yù)一金牌業(yè)務(wù)員，并享有相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎勵。這樣，不但留住了核心員工，而且也為那些只專注于銷售而不愿意從事管理的核心員工，提供了一條前景廣闊的職業(yè)發(fā)展通道。營銷總監(jiān)事后在同筆者聊起業(yè)績等級制時，感慨地說：“我現(xiàn)在再也不用擔(dān)心手下的骨干問我‘我以后應(yīng)該向哪個方向發(fā)展’的問題了”。的確，業(yè)績等級制很好地為核心員工提供了一條個人職業(yè)發(fā)展道路。
    最后，備份核心員工，或設(shè)法將其隱性知識或技能顯性化。任何制度或機(jī)制都有其固有的局限性而無法“包醫(yī)百病”，當(dāng)我們把所有可能的方法都用盡了，依然難以阻擋核心員工的流失時，我們又該怎么辦呢？
    此時，企業(yè)可采取備份核心員工，或設(shè)法將其隱性知識或技能顯性化等措施。對于備份核心員工或許不難理解，簡單地說，就是建立核心員工儲備、培養(yǎng)機(jī)制。而怎樣才能做到將核心員工的隱性知識或技能顯性化呢？
    所謂隱性知識，是指存在于個人頭腦中、在特定情景下、難以明確表述的知識，它的獲得一般很少通過他人的幫助或者支持，必須通過個人親自去體驗、實踐和領(lǐng)悟來獲得。核心員工正是由于其擁有獨(dú)特的隱性知識，才在某種程度上具有“不可替代性或短期內(nèi)不可替代性”，或者替代成本過高而讓企業(yè)“投鼠忌器”。筆者認(rèn)為，將核心員工的隱性知識或技能顯性化，我們不妨可以嘗試以下措施。
    1.建立內(nèi)部講師機(jī)制，將核心員工納入企業(yè)內(nèi)訓(xùn)講師管理體系，并建立和完善相應(yīng)激勵機(jī)制。在采取這一措施時，首先，公司的高層管理者要以身作則，主動積極地以內(nèi)訓(xùn)講師的身份在企業(yè)內(nèi)部授課，以引導(dǎo)核心員工一同分享經(jīng)驗。其次，完善對核心員工的激勵機(jī)制建設(shè)，并不折不扣地執(zhí)行。
    2.導(dǎo)入行動學(xué)習(xí)活動，引導(dǎo)核心員工分享。例如，本人所在飼料企業(yè)的一名核心員工，在預(yù)混料產(chǎn)品銷售方面具有獨(dú)到的工作技巧，其月銷售量超過公司預(yù)混料銷量的30%。為了做到將核心員工隱性知識和技能的顯性化，2009年上半年開始，我們將他導(dǎo)入行動學(xué)習(xí)項目，并建立公司預(yù)混料行動學(xué)習(xí)小組，并以每四個月為一個周期開展學(xué)習(xí)活動。連續(xù)三期下來，該預(yù)混料小組的平均業(yè)績增長了25%。更為重要的是，公司通過這方式培養(yǎng)了10多位優(yōu)秀的預(yù)混料銷售業(yè)務(wù)員。

作者：胡信旭 來源：《人力資源》2011年第2期

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