如何跨越企業(yè)變革中六大關(guān)鍵障礙

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中國有句俗話：變則通。因此中國實(shí)質(zhì)上是很喜歡變化的，但是中國人又有另外的一句話：持經(jīng)達(dá)變。目前很多企業(yè)都在轟轟烈烈的變革，然后轟轟烈烈或者靜悄悄的倒下！究其原因何在？要么隨波逐流，不知道自己為什么要變，為變而變，要么以萬變應(yīng)萬變，放棄了自己的根本。

　于是，麥肯錫來了，羅蘭貝格來了，北大縱橫來了，新華信也來了，西方的管理理念，方法來了，一大堆一大堆的制度來了，表格來了，流程來了。但是他們收完錢，交接完畢厚厚的文件就走了，給企業(yè)留下的思考，痛苦的記憶卻成為了一段歷史！

　企業(yè)為變革付出了無比的熱情，付出了巨大的代價(jià)，可是，企業(yè)收獲了什么呢？！為什么大多數(shù)企業(yè)的變革以擁有了厚厚一摞文件而告終？根據(jù)筆者從事管理實(shí)踐，為企業(yè)提供管理咨詢于培訓(xùn)服務(wù)的經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在變革的過程中通常都會遇到六大關(guān)鍵性障礙：為數(shù)不多的中層管理者的人為障礙成為企業(yè)變革的隱形殺手；認(rèn)知障礙使員工無法理解變革的重要性；資源障礙普遍使企業(yè)變革缺乏推動力；動機(jī)障礙降低員工參與變革的積極性；暫時(shí)效率降低與企業(yè)正常運(yùn)作的矛盾障礙令變革常常半途而廢永世不得超生；公司內(nèi)外的政治障礙形成變革推進(jìn)的無形阻力。

　企業(yè)想確保變革的成功，就必須首先或者一步一步清除這些該死的障礙，但是要想掃除這些障礙卻并不那么容易。很多人可能知道，在打保齡球的時(shí)候，擊中了中央的球，其他9個(gè)球就會隨之而倒。任何組織中都有某些人，某些事對企業(yè)的運(yùn)作管理有著以一當(dāng)十的影響力。只要能找到這些人，這些點(diǎn)，并撬動這些點(diǎn)，即能事半功倍，使企業(yè)變革成為大勢所趨，促使企業(yè)變革的成功。

　變隱形殺手為企業(yè)改進(jìn)的先鋒

　每個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)都是希望這個(gè)企業(yè)賺錢的，都是希望這個(gè)企業(yè)不斷的持續(xù)發(fā)展的，每個(gè)企業(yè)的普通員工也是最聽話的，他們機(jī)會都會很乖，很聽話的去執(zhí)行管理層的指令的，那么，企業(yè)變革的推動為什么這么難？！其實(shí)，是我們自己忽略了在企業(yè)里雖然為數(shù)不多，卻是整個(gè)企業(yè)運(yùn)作管理核心的中層管理者，企業(yè)的信息和決策是由他們傳達(dá)給員工的，員工平時(shí)的工作是由他們直接指揮的，可以說，他們才是真正的企業(yè)與員工之間的紐帶，試想，如果這個(gè)紐帶斷了，那么企業(yè)能不癱瘓嗎？因此，企業(yè)的任何變革必須首先取得企業(yè)中層管理者的真正的認(rèn)同和支持，否則他們將成為企業(yè)變革的隱形障礙甚至殺手，將滾滾的企業(yè)變革巨浪消逝與無形！

　如何掃除企業(yè)變革的認(rèn)知障礙

　很多企業(yè)也充分的認(rèn)識到變革對于員工的認(rèn)知方面的障礙，可惜的是，企業(yè)卻使用別人公司的案例和一些枯燥的數(shù)字來妄圖喚醒員工對企業(yè)變革的認(rèn)同。但是對于員工們來說，變革的案例顯得太抽象和遙遠(yuǎn)。而數(shù)字呢？對于效益好的部門覺得批評和自己好像沒有什么關(guān)系，業(yè)績差的部門和員工則變得緊張和戒備，會一致的認(rèn)為這是公司想“整”他們的一個(gè)美麗借口而已。

　這時(shí)候讓員工親身經(jīng)歷真實(shí)的現(xiàn)實(shí)然后去思考去覺醒就顯得非常重要了。因?yàn)橹挥杏H身經(jīng)歷的事情，員工才會有更深的記憶，作出更有效的反應(yīng)。

　直接面對不滿意的客戶，是推倒認(rèn)知障礙的一大利器。廣東玉兔照明是一家非常驕傲的公司。雖然業(yè)績沒有并不是很好，市場份額也老是升不上去，但公司的銷售人員依然認(rèn)為自己的工作是一流的。東方電網(wǎng)是華南照明行業(yè)最大的客戶，玉兔公司新的業(yè)務(wù)主管給這個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理打電話，詢問他對玉兔照明銷售人員的意見。他立刻極為不滿的批評玉兔公司的銷售沒信用，不按時(shí)發(fā)貨，商品的質(zhì)量和設(shè)計(jì)也有問題。但銷售人員總是找借口不改正。這個(gè)電話立刻引起了銷售人員態(tài)度與行為的迅速轉(zhuǎn)變。

　如何克服資源缺乏的障礙

　這里的關(guān)鍵點(diǎn)是找到“熱點(diǎn)”——低投入，高產(chǎn)出的活動；以及“冷點(diǎn)”――高投入，低產(chǎn)出的活動。專業(yè)的管理人員首先思考兩個(gè)問題：企業(yè)哪些活動消耗了最多的資源，但是對績效的影響卻很��？企業(yè)哪些活動對績效有著最大的影響，但是資源供應(yīng)不足？

　試想一下飯店里的情形�？腿嗽谵k理離店手續(xù)的高峰時(shí)間，客人在前臺排起了長隊(duì)，大門接待處的員工卻無所事事。能不能把員工訓(xùn)練成多面手，在高峰時(shí)間可以承擔(dān)出納的一些工作？

　如何激勵(lì)你的“中央球”

　所謂的“中央球”是指企業(yè)那些受人尊敬，有說服力，或是對企業(yè)關(guān)鍵資源有掌控能力的員工。東京環(huán)保局曾在90年代用短短2年從日本最差的環(huán)保機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槿毡咀詈玫沫h(huán)保機(jī)構(gòu)。為了徹底改變24000名清潔人員的表現(xiàn)，局長史太一郎把希望寄托在63名區(qū)級主管的身上。

　史太一郎采取的第一招是所謂“玻璃缸”策略。他每兩周召開一次會議，請東京市的高級官員對這76名主管的業(yè)績進(jìn)行評議。主管們要對和他有關(guān)的各種圖表進(jìn)行說明，進(jìn)步快的主管很快成為會議上明星，表現(xiàn)不佳的主管很快就顯露出來，并受到嚴(yán)肅地質(zhì)詢。

　與此同時(shí)存在的是“公平程序”，即對所有參與變革的人員采取透明公開的政策。誰提升，誰降職，都有明確的說法。通過推動76名主管，由他們?nèi)ネ苿酉聦俚膸装倜�清潔環(huán)保人員，史太一郎僅用數(shù)月時(shí)間就完成了向績效文化的轉(zhuǎn)變。

　解決暫時(shí)效率降低與企業(yè)正常運(yùn)作的矛盾

　我們知道，其實(shí)企業(yè)推動任何一項(xiàng)變革的初期，其管理效率都是降低的，這也是為什么企業(yè)變革受阻的原因，一個(gè)方面流程的改變會讓員工覺得麻煩和不適應(yīng)從而付出更多的工作時(shí)間和增加出錯(cuò)的機(jī)會，另外一個(gè)方面效率也會大大的降低。面對這個(gè)問題，該怎么辦？那就需要我們找到一些關(guān)鍵點(diǎn)，這些關(guān)鍵點(diǎn)改變起來相對容易一些，但是卻很有意義，他們的改變會讓改變者充分體會到變革的好處，這樣可以大大刺激員工主動接受變革的積極性。

　如何推倒企業(yè)變革的政治障礙

　誰是變革中的最大受益者？誰是變革中最大利益損失者?企業(yè)的任何變革都會涉及到資源甚至利益的重新分配，那么那些利益損失者，資源減少者就會成為阻礙，這個(gè)時(shí)候怎么辦，要盡量給予那些在變革中受到損失的人以其他方面的補(bǔ)償，要盡力的刺激那些在變革中的獲益者積極行動并迅速取得成果。

　企業(yè)的人力資源管理者恐怕最能看出企業(yè)變革對個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的影響，所以他們最有能力分辨出誰市變革的“天使”，誰市“魔鬼”。因此他們可以給經(jīng)理們提供最有力的支持。

　當(dāng)然，企業(yè)變革中還不僅僅存在上述的阻礙，但是我們只要抓住了核心并持續(xù)的推進(jìn)，我想我們企業(yè)的變革應(yīng)該前景會好些吧。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)變革 人力資源管理 銷售人員 認(rèn)知障礙 中層管理 企業(yè) 關(guān)鍵 障礙

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