銷售人員的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的三大導(dǎo)向

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隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，對(duì)于企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)來說，對(duì)銷售人員的管理是企業(yè)管理者越來越頭疼的問題。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，主要面臨著兩方面的問題：一是企業(yè)無法招聘到高素質(zhì)的營(yíng)銷人才，二是企業(yè)的銷售人員一旦成長(zhǎng)為高素質(zhì)人才，就面臨著其他企業(yè)挖墻腳的局面。因此企業(yè)如何留住銷售人員、做好人員的激勵(lì)工作成為企業(yè)對(duì)銷售人員管理的核心問題。

在現(xiàn)下大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)中，銷售人員的“低底薪，高提成制”的薪酬模式仍居于主導(dǎo)地位，因此如何設(shè)計(jì)好銷售人員的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為解決銷售人員激勵(lì)的重要問題。員工獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的問題反映了公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，也更多的體現(xiàn)了企業(yè)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并且合理的獎(jiǎng)金制度是對(duì)銷售人員發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，會(huì)為企業(yè)帶來更好地績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

我國(guó)銷售人員的薪酬模型主要分為純薪金制、純傭金制、混合提成制、薪金加獎(jiǎng)金制、薪金加績(jī)效制、薪金加紅利制、瓜分制和談判制�？偟膩碚f，對(duì)銷售人員的薪酬激勵(lì)模式大多都是在固定工資的基礎(chǔ)上，注重其獎(jiǎng)金激勵(lì)。那么如何進(jìn)行企業(yè)銷售人員的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，我們首先要了解獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的流程，即確定獎(jiǎng)金的來源與獎(jiǎng)金的比率、確定獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)條件、明確獎(jiǎng)勵(lì)范圍、獎(jiǎng)勵(lì)周期和計(jì)獎(jiǎng)單位、確定獎(jiǎng)金總額的原則與方法、制定獎(jiǎng)金的分配方案。其中重中之重的流程就是企業(yè)獎(jiǎng)金分配反方的制定。

那么經(jīng)過多年的企業(yè)實(shí)踐和研究，我們認(rèn)為企業(yè)銷售人員的激勵(lì)要注重員工的工資與獎(jiǎng)金的掛鉤，并且銷售人員的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方案要注重三個(gè)導(dǎo)向：

（1）獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)——能力導(dǎo)向

以能力導(dǎo)向?yàn)橹鬟M(jìn)行獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)。對(duì)企業(yè)銷售人員來說，比起固定工資的發(fā)放，更加關(guān)注企業(yè)提成制度的設(shè)計(jì)，盡可能的要求企業(yè)的獎(jiǎng)金分配方面盡可能的公平，所以此時(shí)實(shí)行以能力為導(dǎo)向的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方案，可能會(huì)提高此類需求員工的滿意度。以能力為導(dǎo)向的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，要求不同能力的員工得到不同的獎(jiǎng)金，那么此時(shí)企業(yè)經(jīng)常實(shí)行的粗放提成制度就顯得過于簡(jiǎn)單。因此為了更好的實(shí)行因能力為導(dǎo)向的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，可以通過設(shè)定獎(jiǎng)金系數(shù)來反映員工的能力，根據(jù)獎(jiǎng)金系數(shù)的不同而給予不同的獎(jiǎng)金，使得能者多勞，即員工的獎(jiǎng)金系數(shù)越高，獲得的獎(jiǎng)金也就越高。如此可以使企業(yè)銷售人員獲得更好的個(gè)人績(jī)效，激發(fā)其工作積極性，進(jìn)行提高公司整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

（2）獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)——團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向

以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向?yàn)橹鬟M(jìn)行獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)。除去少數(shù)產(chǎn)品銷售需要“個(gè)人英雄主義”的銷售員工，大多銷售項(xiàng)目需要企業(yè)營(yíng)銷人員以團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行。此時(shí)實(shí)行以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向?yàn)橹鞯莫?jiǎng)金設(shè)計(jì)，將企業(yè)的獎(jiǎng)金直接發(fā)放到銷售團(tuán)隊(duì)，而不是員工個(gè)人，會(huì)在更大的程度上激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性、促進(jìn)銷售團(tuán)隊(duì)成員間的交流、溝通與協(xié)作，也將會(huì)在更大的程度上提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)。以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向?yàn)橹鞯莫?jiǎng)金設(shè)計(jì)，是對(duì)取得高業(yè)績(jī)表現(xiàn)的銷售團(tuán)隊(duì)給予更高的獎(jiǎng)金總額。

（3）獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)——業(yè)績(jī)導(dǎo)向

以業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞯莫?jiǎng)金設(shè)計(jì)。進(jìn)行以業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞯莫?jiǎng)金設(shè)計(jì)，首先需要將企業(yè)的銷售目標(biāo)進(jìn)行分級(jí)，通常銷售目標(biāo)可分為初級(jí)銷售目標(biāo)、中級(jí)銷售目標(biāo)、高級(jí)銷售目標(biāo)等類別，其中不同的銷售目標(biāo)應(yīng)該對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度。將員工業(yè)績(jī)納入考核體系，作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，有利于企業(yè)由原來的粗放式的簡(jiǎn)單管理，步入系統(tǒng)化、科學(xué)化和精細(xì)化的軌道。但是在進(jìn)行以業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞯莫?jiǎng)金設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)管理者需要重點(diǎn)注意與銷售人員的績(jī)效溝通、績(jī)效反饋和績(jī)效輔導(dǎo)，使得企業(yè)在因?yàn)橹贫�業(yè)績(jī)目標(biāo)過高導(dǎo)致員工無法完成目標(biāo)時(shí)，能夠進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控，更早地發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行問題的溝通反饋，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或降低銷售目標(biāo)，從而切實(shí)地幫助企業(yè)的銷售人員實(shí)現(xiàn)自身的銷售目標(biāo)。

總之，伴隨著企業(yè)越來越重銷售人員的作用，如何進(jìn)行銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)，尤其是獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)，達(dá)到最佳的激勵(lì)模式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的重點(diǎn)。良好的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)制度，不僅可以節(jié)約企業(yè)的人力資源管理成本，更可以在更大的程度上激勵(lì)企業(yè)的銷售人員創(chuàng)造更高的工作業(yè)績(jī)。因此，對(duì)于銷售人員的薪酬獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，我們?cè)谡J(rèn)真分析自身的情況和問題的基礎(chǔ)上，通過上述的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的三個(gè)導(dǎo)向即能力導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的相互結(jié)合，可以有效地實(shí)現(xiàn)銷售人員獎(jiǎng)金分配的合理設(shè)計(jì)，從而更加積極地體現(xiàn)正向的激勵(lì)作用，以更好的提高公司的運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的有效增長(zhǎng)。

視頻版：

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