案例分享：OKR落地實(shí)施的5個(gè)難點(diǎn)

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來(lái)源 | 環(huán)球人力資源智庫(kù)（GHRlib）作者 | 皓月當(dāng)空

受朋友的朋友所托，今年6月份開(kāi)始協(xié)助某企業(yè)落地實(shí)施OKR。該企業(yè)為IT軟件行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司，人員規(guī)模50人左右。老板去聽(tīng)了OKR介紹，認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)今面臨較大的經(jīng)營(yíng)壓力，希望能采取新的行動(dòng)，讓企業(yè)能走出困境。于是HR負(fù)責(zé)人就受命在公司推行OKR。


前期已經(jīng)完成了各類調(diào)研、實(shí)施計(jì)劃鋪排，以及預(yù)期達(dá)成的效果，并且老板愿意拿出超額利潤(rùn)的50%作為獎(jiǎng)賞，相信以此為噱頭能在公司上下大力實(shí)行OKR。與該公司HR負(fù)責(zé)人進(jìn)行日常輔導(dǎo)反饋時(shí)，遇到以下諸多問(wèn)題。

問(wèn)題一：“我們有管理人員認(rèn)為實(shí)施OKR增加了工作量，是工作負(fù)擔(dān)，所以沒(méi)什么興趣，推起來(lái)很困難�！�增加工作量是必然的。

增加的不僅僅是總結(jié)提煉O和KR的工作量，更大的工作量在于如何達(dá)成更高的O。舉個(gè)例子：該公司銷售崗位人員，原本制定KPI一個(gè)月賣100套軟件已經(jīng)叫苦連天，現(xiàn)在為了滿足更具有挑戰(zhàn)性的O，分?jǐn)偟絺�(gè)人一個(gè)月要賣150套軟件，增加工作量是板上釘釘?shù)氖聦?shí)。而且，人都是有畏難情緒的，也有懶惰的天性。原本好不容易能踮踮腳就完成目標(biāo)，剛開(kāi)始過(guò)得舒服一點(diǎn)，現(xiàn)在又要增加新花樣，不是每個(gè)人都愿意從好不容易適應(yīng)的圈子里出來(lái)。當(dāng)然，在輔導(dǎo)回顧過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)，有些管理人員在前期也不認(rèn)真聽(tīng)OKR的輔導(dǎo)課程，到了實(shí)施階段就捉襟見(jiàn)肘，無(wú)從下手，最終選擇消極對(duì)待。

OKR實(shí)施的前期課程輔導(dǎo)必須要全員參加，并且切實(shí)了解規(guī)則，明白如何制定O，以及鋪排實(shí)施的KR，在源頭上確保大家都能明白游戲怎么玩。其次高層的態(tài)度至關(guān)重要，實(shí)施過(guò)程中有一位公司副總在私下場(chǎng)合，對(duì)OKR的實(shí)施抱著懷疑態(tài)度，導(dǎo)致其分管的部門整體配合度不高。最后企業(yè)要接受陣痛期。習(xí)慣的養(yǎng)成不是一朝一夕的，OKR的推行在前期會(huì)和以往做法有所不同，所以不同方式過(guò)渡期的陣痛、混亂無(wú)序等，可以預(yù)防但無(wú)法完全避免。只有企業(yè)堅(jiān)定實(shí)施，過(guò)了陣痛期成為新的習(xí)慣，也就沒(méi)有配合不配合，增不增加工作量一說(shuō)了
。
問(wèn)題二：“大家認(rèn)為這是一種新的績(jī)效考核方式，公司想通過(guò)這種方式淘汰員工，所以大家都守著自己的一畝三分地，不愿意提出更高的O�！�其實(shí)這也是OKR實(shí)施過(guò)程中的謬論。OKR的本質(zhì)是希望群體和個(gè)體提出更高的O以后，能讓群體和個(gè)體自主自發(fā)想方設(shè)法，主動(dòng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。


但是因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)被績(jī)效考核考怕了，任何定指標(biāo)，下任務(wù)，要完成時(shí)間，設(shè)置權(quán)重的，都本能地和考核聯(lián)系在一起。但是做OKR時(shí)，這是一種“目標(biāo)-行動(dòng)”管理工具，本質(zhì)上并不是績(jī)效考核工作，是大家誤以為OKR=KPI=績(jī)效考核，所以不愿意主動(dòng)給自己加碼。所謂的更有挑戰(zhàn)性的O實(shí)質(zhì)上就是自己把自己往死里整。該企業(yè)有個(gè)狠人，真的自己給自己加碼，最終通過(guò)一些改良創(chuàng)新，硬生生把開(kāi)發(fā)項(xiàng)目周期縮短了半個(gè)月，與其同時(shí)，他的技術(shù)也確實(shí)有了新的突破。


所以為了解決員工績(jī)效考核的后顧之憂，在宣貫時(shí)就必須要明確：OKR不是績(jī)效考核工具，只是一種管理工具，通過(guò)自己提出更高的目標(biāo)要求，為企業(yè)創(chuàng)造更高效益的同時(shí)，個(gè)人也確實(shí)得到成長(zhǎng)，進(jìn)一步挖掘個(gè)人潛力。在該企業(yè)實(shí)施時(shí)，明確OKR的得分和KPI不相關(guān)，并且有3個(gè)月過(guò)渡期，讓公司和員工有充分時(shí)間去設(shè)置OKR，并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，找到那個(gè)平衡點(diǎn)，最終也取得了較好效果。

問(wèn)題三：“有部門負(fù)責(zé)人說(shuō)日常工作中總是會(huì)有很多臨時(shí)突發(fā)的事情打斷計(jì)劃中的目標(biāo)，有些還是老板安排的，到頭來(lái)完不成原計(jì)劃的O，就跳過(guò)我們，找老板簽字以后告訴我們要取消原計(jì)劃的O。”


計(jì)劃管理本就不是每個(gè)人都擅長(zhǎng)的，如果每個(gè)員工都有意識(shí)做計(jì)劃管理，都能時(shí)刻盯緊目標(biāo)，那很多公司的運(yùn)營(yíng)管理部門就要下崗了。對(duì)于這一類所謂的各種突發(fā)情況影響O的實(shí)施，要么是對(duì)O的制定本就不合理，前期沒(méi)有全盤考慮；要么是從沒(méi)關(guān)注過(guò)自己制定的O，月頭填O月末回顧才想起來(lái)自己曾經(jīng)寫過(guò)這么一個(gè)目標(biāo)。OKR本就是一個(gè)聚焦關(guān)鍵目標(biāo)的管理工具，本就是鼓勵(lì)大家加強(qiáng)計(jì)劃性，并且確保任何工作都能圍繞自己的關(guān)鍵行動(dòng)KR去實(shí)施，而不是東一榔頭西一棒子。


其實(shí)在工作中也經(jīng)常遇到這種情況。比如領(lǐng)導(dǎo)要求明天上午要安排某個(gè)崗位面試，人選不低于3人。但是今天，同事找你聊天，微信給你推送消息，還有電話進(jìn)來(lái)推銷，OA還有一堆流程待辦，以至于最終臨近下班還沒(méi)有篩選簡(jiǎn)歷。面試是必然要安排。哪怕下班篩簡(jiǎn)歷打電話到晚上12點(diǎn)，也一定要確保明天的面試達(dá)成。制定好的O，不管什么情況，前期實(shí)施時(shí)也堅(jiān)決不能松口，就是要所有人都始終保有強(qiáng)烈的目標(biāo)意識(shí)，確保最終OKR實(shí)施的效果。

問(wèn)題四：“正常情況下，公司的O會(huì)由部門的O承接，部門的O會(huì)由部門成員的O承接，但是我們老板不愿意把信息公開(kāi)透明化怎么辦？”

OKR實(shí)施的另一個(gè)難點(diǎn)在于，不是每個(gè)公司都有公開(kāi)公司各類信息的文化，不是所有管理層都希望員工獲悉相關(guān)信息。但是OKR的實(shí)施要求公司要打破公司和部門，部門和部門，部門和員工之間的界限壁壘，要求大家都能共享信息，彼此都能看到相對(duì)應(yīng)的O和KR。因?yàn)樗�有工作都公開(kāi)透明，也方便大家后續(xù)的評(píng)分。這樣一方面讓公司的信息更加透明，另一方面也讓員工更有使命感，知道自己的工作為公司創(chuàng)造的價(jià)值所在。

所以這就要求公司要有開(kāi)放的心態(tài)，把真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況和目標(biāo)拿出來(lái)，全員互相晾曬彼此的O和KR。只是前期會(huì)有沖突，成員間會(huì)有比較，會(huì)有心理不平衡，也是公司企業(yè)文化重塑和再造過(guò)程。目前飛書(shū)、釘釘都有這方面的功能，公司也可以通過(guò)內(nèi)網(wǎng)實(shí)施文件的同步編輯，或者建立共享文件夾的形式，以公開(kāi)透明的方式，讓所有人都清楚自己的位置和價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，OKR不是說(shuō)每一個(gè)O都有下級(jí)承接的，因?yàn)橛行㎡可能就只是某個(gè)部門或者員工個(gè)人的O，就只是那個(gè)組織或個(gè)人的挑戰(zhàn)目標(biāo)。問(wèn)題五：“怎么樣讓員工相信，完成了更有挑戰(zhàn)的O，真的能獲得激勵(lì)，通過(guò)激勵(lì)反過(guò)來(lái)刺激員工主動(dòng)玩OKR游戲？”


OKR是新型的卷王神器，高效的、有意義的卷總過(guò)于濫竽充數(shù)、到點(diǎn)不下班非要熬到八點(diǎn)十點(diǎn)才走的卷。想要馬兒跑得快，就要給馬兒多吃草，所以既然員工已經(jīng)達(dá)成了更有挑戰(zhàn)的O，那也要讓員工嘗到甜頭。雖然該公司承諾按照超額利潤(rùn)的50%作為獎(jiǎng)勵(lì)拿出來(lái)給大家分，但是很多員工始終還是抱著看戲的心態(tài)，畢竟沒(méi)有成功案例，也不知道是否能夠兌現(xiàn)。如何讓員工看得見(jiàn)、摸得著，愿意接受新的游戲規(guī)則，也是在實(shí)施過(guò)程中很重要的環(huán)節(jié)。為此，經(jīng)過(guò)與該公司老板商量，按照公司超額利潤(rùn)達(dá)成的比例，不在年度進(jìn)行兌現(xiàn)，在實(shí)施初期，直接在月度進(jìn)行兌現(xiàn)，讓員工能切實(shí)感受到實(shí)施OKR帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)該公司首批員工在公司月度會(huì)議上兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，不僅這批員工成了OKR實(shí)施的忠實(shí)擁護(hù)者，也讓其他員工看到了希望，愿意加入到新的游戲玩法中來(lái)。

最后


OKR確實(shí)是一把雙刃劍，用得好，企業(yè)好、員工也好；用不好，就會(huì)造成管理層質(zhì)疑，員工怨聲載道，HR夾在中間，兩頭受氣還受累。只是每一家公司的情況不一樣，具體如何落地實(shí)施，本文也僅作為一個(gè)引子，給各位同行參考。

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樓主，您這篇文章我仔細(xì)讀了一遍，一個(gè)字都沒(méi)漏，一個(gè)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都沒(méi)漏�！�—我發(fā)現(xiàn)，OKR跟計(jì)劃管理有什么區(qū)別呢？我理解，OKR不是什么新玩意兒，說(shuō)白了，就是確定“目標(biāo)”【目標(biāo)】，然后“如何完成目標(biāo)”【方針+策略+計(jì)劃】，再對(duì)“完成目標(biāo)的結(jié)果”【結(jié)果】和“完成目標(biāo)的過(guò)程”【計(jì)劃的執(zhí)行情況】進(jìn)行復(fù)盤、評(píng)估、改進(jìn)，循環(huán)往復(fù)而已，僅此而已。

說(shuō)到“方針、策略、計(jì)劃”，跟計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國(guó)企的“方針管理”非常相似，本質(zhì)上，是自上而下、自下而上的充分溝通、磨合；一般意義上，由于下級(jí)占有的信息、對(duì)信息的洞察、對(duì)資源的配置等不了解，所以目標(biāo)自上而下的多。