企業(yè)管理|蛻變時(shí)代，組織發(fā)展三階段

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人力資源智享會(huì)HREC 2022-11-26 17:20 發(fā)表于上海

企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

目前大多數(shù)企業(yè)都受到VUCA環(huán)境的沖擊，在不斷的變化中，企業(yè)產(chǎn)品的迭代速度不夠快，摸不清現(xiàn)狀，對(duì)突發(fā)狀況的應(yīng)對(duì)存在困難。研究發(fā)現(xiàn)，目前有超過90%的企業(yè)都存在組織能力不足的挑戰(zhàn)。主要挑戰(zhàn)表現(xiàn)如下：

• CEO過去成功的經(jīng)驗(yàn)和模式失靈

• 核心團(tuán)隊(duì)不能形成合力、力出一孔

• 戰(zhàn)略執(zhí)行層層衰減，無法落地達(dá)成

• 企業(yè)文化缺乏引領(lǐng)，不能上下同頻、左右同步

• 部門墻重，組織反應(yīng)慢，不能敏捷應(yīng)對(duì)變化

• 績(jī)效體系缺乏激勵(lì)性，不能激發(fā)業(yè)績(jī)突破

• 員工勝任力始終不足，關(guān)鍵人才捉襟見肘

  
  

主動(dòng)求變是中國(guó)企業(yè)崛起的必經(jīng)之路

將企業(yè)的存續(xù)時(shí)間按照生命周期進(jìn)行劃分，可分為生存期、成長(zhǎng)期、成熟期、僵化期、蛻變期和再生期（如圖1），而中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)都處于“成長(zhǎng)期”或“僵化期”，要改變“成長(zhǎng)期”的企業(yè)，需要用蛻變時(shí)代的思維去建立一整套管理系統(tǒng)，而非以工業(yè)時(shí)代的模式去建立和改變。如果是快速成長(zhǎng)的企業(yè)，建議打造生命系統(tǒng)組織而非機(jī)械系統(tǒng)組織。更多企業(yè)是在“僵化期”，需要蛻變，蛻變更加不容易，要打破原來的體系并建立新的體系，這個(gè)過程中最重要的是改變?nèi)说乃季S。

從工業(yè)時(shí)代的機(jī)械系統(tǒng)組織思維變成適應(yīng)未來智能時(shí)代的生命系統(tǒng)組織思維，時(shí)代更迭期很多企業(yè)遇到的困難歸根結(jié)底是工業(yè)化組織模式與智能時(shí)代環(huán)境互不適應(yīng)，思維模式需要徹底轉(zhuǎn)變，正如愛因斯坦所說：“同一思維層面產(chǎn)生的問題無法用同一思維來解決�！�然而，蛻變的痛苦在于“不敢變”，因?yàn)槲磥硎遣豢深A(yù)知的，任何改變都有風(fēng)險(xiǎn)，沒人能保證改變能朝著預(yù)期方向發(fā)展，更沒人能確保改變能獲得成功，一不小心便會(huì)功虧一簣。因此，企業(yè)需要從更廣維度去考慮組織的改變，組織要從工業(yè)時(shí)代的第五代組織機(jī)械系統(tǒng)組織思維升級(jí)為智能時(shí)代的第六代組織生命系統(tǒng)組織思維，從工業(yè)/IT/互聯(lián)網(wǎng)到智能/數(shù)字化/物聯(lián)網(wǎng)。

圖1 企業(yè)生命周期

第六代組織——生命系統(tǒng)融合組織模型（S理論）

唐榮明博士創(chuàng)建的生命系統(tǒng)融合組織模型已經(jīng)成功幫助全球范圍內(nèi)12個(gè)國(guó)家的1000多家企業(yè)蛻變發(fā)展。

圖2 生命系統(tǒng)融合組織模型

如圖2所示，決定組織成功的七大系統(tǒng)包括總裁、高管團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略、文化、流程、績(jī)效和員工。生命系統(tǒng)是一個(gè)有機(jī)體，各系統(tǒng)既相互促進(jìn)又相互制約，單一系統(tǒng)的強(qiáng)大不足以保證組織成功。生命系統(tǒng)與機(jī)械系統(tǒng)最大的區(qū)別是反應(yīng)迅速、自動(dòng)協(xié)同、相互補(bǔ)償，即生命系統(tǒng)對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)敏捷而快速，整體協(xié)同變化，快速形成新的系統(tǒng)平衡。而傳統(tǒng)的機(jī)械系統(tǒng)組織的戰(zhàn)略、流程、績(jī)效、人員、文化系統(tǒng)都是各個(gè)專業(yè)模塊，相當(dāng)于汽車的動(dòng)力系統(tǒng)、方向系統(tǒng)、底盤系統(tǒng)、剎車系統(tǒng)等各個(gè)功能系統(tǒng)，只要有一個(gè)系統(tǒng)出了問題，汽車就無法正常行駛，配置好的功能很難隨著環(huán)境的變化而自動(dòng)改變，如果要升級(jí)換代就必須借助外力。在生命系統(tǒng)中，總裁決定了企業(yè)成功的50%，總裁及其核心高管團(tuán)隊(duì)決定企業(yè)成功的80%，組織發(fā)展應(yīng)從核心高管團(tuán)隊(duì)入手，從改變文化開始，帶動(dòng)其它系統(tǒng)的變化（戰(zhàn)略、流程、績(jī)效及員工）。組織的改變關(guān)鍵在改變?nèi)耍�人的改變包括總裁、團(tuán)隊(duì)、全員三個(gè)層面，可以改變各個(gè)系統(tǒng)。

在工業(yè)時(shí)代，外界環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，一個(gè)戰(zhàn)略可以支撐3～5年，一個(gè)技術(shù)可以領(lǐng)先1～3年，組織不需要經(jīng)常改變，機(jī)械系統(tǒng)組織便可以很好地支撐戰(zhàn)略實(shí)施落地。而在數(shù)智時(shí)代，環(huán)境變化快，不確定性強(qiáng)，戰(zhàn)略和技術(shù)都需要快速迭代，需要外力驅(qū)動(dòng)的機(jī)械系統(tǒng)組織就很難滿足這樣的快速應(yīng)變，所以必須轉(zhuǎn)型為可以自我驅(qū)動(dòng)的生命系統(tǒng)組織。

從工業(yè)時(shí)代到智能時(shí)代，組織思維已經(jīng)發(fā)生變遷，已從機(jī)械組織思維發(fā)展到生命系統(tǒng)組織思維。工業(yè)時(shí)代的組織目標(biāo)是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而智能時(shí)代是可持續(xù)發(fā)展；在組織競(jìng)爭(zhēng)中，工業(yè)時(shí)代更看重執(zhí)行力，而智能時(shí)代更看重敏捷力；組織運(yùn)行也從工業(yè)時(shí)代的高層決策、中層管理、基層執(zhí)行變成了智能時(shí)代的團(tuán)隊(duì)共識(shí)、共創(chuàng)、共擔(dān)、共行。

組織發(fā)展三階段：共識(shí)共創(chuàng)、共擔(dān)、共行

基于組織發(fā)展理論及大量組織成功轉(zhuǎn)型案例的研究，康騰達(dá)思OD專家總結(jié)出組織轉(zhuǎn)型發(fā)展成為自驅(qū)型組織需要經(jīng)過共識(shí)共創(chuàng)、共擔(dān)、共行三個(gè)階段。

階段一：共識(shí)共創(chuàng)

第一步：

經(jīng)過系統(tǒng)的組織診斷，使CEO及核心管理團(tuán)隊(duì)共識(shí)組織現(xiàn)狀，激發(fā)轉(zhuǎn)型動(dòng)力、明確轉(zhuǎn)型方向。

第二步：

通過教練賦能、場(chǎng)域打造，讓核心管理團(tuán)隊(duì)突破自身限制，釋放個(gè)人潛能，自發(fā)從管控型領(lǐng)導(dǎo)力向賦能型領(lǐng)導(dǎo)力蛻變。

第三步：

系統(tǒng)學(xué)習(xí)數(shù)智時(shí)代的生命系統(tǒng)組織７大系統(tǒng)理論，提升組織領(lǐng)導(dǎo)力，站出部門看組織，打破部門墻，融合團(tuán)隊(duì)，信任升華，凝心聚力。

第四步：

核心管理團(tuán)隊(duì)在升維到組織層面的高維思維、相互信任、釋放潛能的高能量下，共識(shí)共創(chuàng)支撐企業(yè)在數(shù)智時(shí)代持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的賦能型冠軍文化（使命、愿景、核心價(jià)值觀、及核心價(jià)值觀下的管理者行為）。

第五步：

核心管理團(tuán)隊(duì)共識(shí)共創(chuàng)使命驅(qū)動(dòng)和愿景召喚下的冠軍型戰(zhàn)略（戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵舉措等）。

階段二：共擔(dān)

01

第一，文化落地。

要將核心管理團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)出來的賦能型冠軍文化逐層落地，使中層、基層管理者共識(shí)新文化，共創(chuàng)結(jié)合業(yè)務(wù)的文化行為，通過這個(gè)過程，逐層使新的賦能型文化在全體員工中內(nèi)化于心、外化于行、固化于制、物化于境。內(nèi)化于心：高管組織員工共識(shí)文化內(nèi)核，結(jié)合業(yè)務(wù)場(chǎng)景，共創(chuàng)文化行為；外化于行：高管帶頭踐行文化行為，宣揚(yáng)模范員工行為，懲罰反文化行為；固化于制：將文化納入領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)和管理制度中，以制度保障文化落地；物化于境：將文化體現(xiàn)在企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)氛圍及線上線下宣傳中。

02

第二，戰(zhàn)略落地。

首先，戰(zhàn)略共識(shí)，戰(zhàn)略解碼：高管組織員工開展戰(zhàn)略共識(shí)及解碼工作坊，共識(shí)戰(zhàn)略，解碼戰(zhàn)略，共識(shí)關(guān)鍵任務(wù)，共創(chuàng)關(guān)鍵舉措。其次，明確目標(biāo)，責(zé)任到人：賦能員工、突破限制、釋放潛能，設(shè)定個(gè)人必須目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)、夢(mèng)想目標(biāo)。

03

第三，勝任擔(dān)當(dāng)。

這是非常重要的，要切實(shí)幫助各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型成為賦能型領(lǐng)導(dǎo)者�！爸�道”不等于“做到”，通過教練技術(shù)的培養(yǎng)，教練式領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)，幫助管理者掌握賦能教練技術(shù)，并不斷在團(tuán)隊(duì)中實(shí)踐，才能逐漸成為既懂賦能又會(huì)賦能的賦能型領(lǐng)導(dǎo)，不斷激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，釋放團(tuán)隊(duì)活力。高管必須具備賦能教練力，才能熟練使用教技術(shù)，幫助員工突破限制，釋放潛能，承諾擔(dān)當(dāng)；高管必須承擔(dān)起根據(jù)戰(zhàn)略要求快速匹配員工能力的角色；高管必須承擔(dān)起根據(jù)戰(zhàn)略要求設(shè)計(jì)有效激勵(lì)方案、不斷發(fā)員工潛能的角色。

階段三：共行

通過共識(shí)共創(chuàng)敏捷架構(gòu)、流程、激勵(lì)系統(tǒng)和人才發(fā)展系統(tǒng)，用制度和機(jī)制保障賦能型文化、戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)落地和不斷提升。

第一，敏捷流程，協(xié)同高效：客戶導(dǎo)向，價(jià)值導(dǎo)向，授權(quán)一線，平臺(tái)賦能。

第二，敏捷架構(gòu)，快速反應(yīng)：減少層級(jí)，減少部門，貼近客戶，組織靈活。

第三，績(jī)效激勵(lì)，激發(fā)內(nèi)驅(qū)：變“胡蘿卜加大棒”的外驅(qū)激勵(lì)模式為教練賦能，突破限制，釋放潛能的內(nèi)驅(qū)激勵(lì)模式。

第四，賦能員工，綻放同行：變管控、督導(dǎo)員工嚴(yán)格執(zhí)行模式為賦能、激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)造模式。

通過以上三階段，很多企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為自驅(qū)型組織，更多的企業(yè)正在轉(zhuǎn)型中。當(dāng)然，在這三步之前，首先應(yīng)該是CEO及核心管理班子的自我覺察和對(duì)數(shù)智時(shí)代到來組織挑戰(zhàn)的清晰認(rèn)知，因?yàn)殡x開了CEO及核心班子的覺察和啟動(dòng)，組織轉(zhuǎn)型不可能發(fā)生。

結(jié)語

未來已來，環(huán)境巨變，過去20年企業(yè)成功靠“商業(yè)模式”，未來20年企業(yè)成功靠“組織模式”。在未來的智能時(shí)代下，真正能夠支撐企業(yè)不斷發(fā)展的當(dāng)屬組織模式，只有組織模式對(duì)了，環(huán)境、戰(zhàn)略、文化、架構(gòu)等才會(huì)改變，以支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。未來OD（組織發(fā)展）將很大程度助力企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

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關(guān)鍵詞：組織發(fā)展 企業(yè)管理 三階段 可持續(xù)發(fā)展 核心價(jià)值觀

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企業(yè)面臨的問題，很有代表性，希望他山之石，可以攻玉。

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