某國有通信集團(tuán)任職資格體系搭建管理咨詢項目紀(jì)實(shí)

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——構(gòu)建強(qiáng)勁的管理隊伍，搭建管理者任職資格體系

【客戶行業(yè)】IT行業(yè)

【企業(yè)類型】大型國有企業(yè)

【問題類型】任職資格體系

【客戶背景】

A公司是某通信集團(tuán)為強(qiáng)化經(jīng)營，管理集團(tuán)重要客戶市場而成立的專業(yè)化分公司，是當(dāng)前信息通信行業(yè)發(fā)展的重要藍(lán)海。A公司成立于2010年10月，短短幾年得到了迅速的發(fā)展，目前，A公司客戶數(shù)已超過200萬家，所管理的集團(tuán)重要客戶的整體收入已約占集團(tuán)公司整體收入的38%。

隨著重要客戶的個性化定制要求越來越高，開展集團(tuán)重要客戶市場的專業(yè)化運(yùn)營，已經(jīng)成為推動我國信息化事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必然趨勢。A公司根據(jù)集團(tuán)公司在市場的整體戰(zhàn)略部署，對交通、教育、醫(yī)療等行業(yè)的重要集團(tuán)客戶提供端到端服務(wù)，負(fù)責(zé)面向全國的集團(tuán)客戶的產(chǎn)品整合和產(chǎn)品推廣，并統(tǒng)籌各方資源，組織協(xié)調(diào)跨省跨國業(yè)務(wù)的支撐和調(diào)度。在發(fā)展過程中，該公司發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理方面制約了進(jìn)一步的公司發(fā)展，特別是中層干部方面，在誰能上崗、中層干部應(yīng)該具備什么資格方面，標(biāo)準(zhǔn)不一，對員工的引導(dǎo)也各不相同，該公司希望通過與華恒智信合作，建立對管理者的任職資格體系。

【問題診斷】

項目合作以來，項目組深入現(xiàn)場多次調(diào)研，對目前存在的管理者任職資格方面得到以下幾方面的信息，并進(jìn)行了相關(guān)梳理和剖析。

一、缺乏明確的管理者任職資格要求和標(biāo)準(zhǔn)

中基層管理者在公司有著舉足輕重的地位，承擔(dān)著戰(zhàn)略執(zhí)行和具體落實(shí)的重要角色，因此對于管理者的選拔和評價也至關(guān)重要。但通過對A公司管理者的任職資格要求以及評估制度的分析發(fā)現(xiàn)，由于缺少科學(xué)的、量化的、可操作的任職資格要求，在選拔和評估環(huán)節(jié)上主觀性較強(qiáng)，很多時候就以業(yè)績和工作年限作為主要依據(jù)進(jìn)行判斷，忽略了其他評價要素，員工只看到了熬年限，缺少個人的努力方向。

二、管理者沒有從“業(yè)務(wù)精英”轉(zhuǎn)化到“管理者”的角色

在與管理者訪談溝通的時候發(fā)現(xiàn)，很多基層管理者對所謂的“管理職責(zé)”和自身定位沒有清晰的認(rèn)識。大多數(shù)管理者都是某一模塊的“小專家”或者“業(yè)務(wù)精英”，但這并不代表他們可以扮演好“管理者”的角色。很多人不清楚作為一個小團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者除了自己一個人做好還要通過合理的任務(wù)分工，帶領(lǐng)團(tuán)隊成員都做好；不清楚除了作為一名業(yè)務(wù)模范，自己還應(yīng)該承擔(dān)更多管理上的角色；不清楚自己作為一個管理者的角色應(yīng)該做些什么或怎么做，導(dǎo)致很多人的管理職能沒有發(fā)揮到位。

三、中層與基層管理者界定不清晰、職責(zé)不明確

目前，A公司的中層管理者主要指各部門的部門總經(jīng)理以及副總經(jīng)理，基層管理者主要指在部門內(nèi)分管某幾個模塊的專業(yè)負(fù)責(zé)人，大多數(shù)基層管理者在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。但由于對管理者的職責(zé)、權(quán)限、要求等沒有明確的規(guī)定，讓基層管理者在中層管理者與員工之間處于一個很尷尬的地位，做得太多感覺是在越權(quán)，做得太少又感覺自己不盡責(zé)。而且，由于各部門中層管理對基層管理者的要求不同以及不同基層管理者在素質(zhì)、能力、工作態(tài)度上的差異，導(dǎo)致不同部門的基層管理者在實(shí)際工作開展中的內(nèi)容不同、地位不同。

【分析與建議】

通過對以上三個問題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，該公司設(shè)計中層與基層管理者的任職資格要求重點(diǎn)在以下三個方面：

一、從職責(zé)角色角度出發(fā)，區(qū)分中層與基層管理者的定位

明確管理者在部門管理和部門業(yè)務(wù)上的角色、定位，并予以相應(yīng)的權(quán)限；特別是應(yīng)注意區(qū)分基層管理者與中層管理者的不同角色定位，給予與定位相同的權(quán)利，保證其工作的順利開展。通過建立明確的職責(zé)角色，讓各層級了解自身應(yīng)該做的事情。

二、基于角色定位、明確相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)

通過對公司管理者任職現(xiàn)狀的梳理分析，對標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)對管理者的任職要求，結(jié)合公司要求與發(fā)展特點(diǎn)，華恒智信建議將任職資格指標(biāo)設(shè)計如下：

1、資歷條件

包括對學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績要求等基本要求，是對一個中基層管理者的底線要求。

2、分享貢獻(xiàn)要求

分享貢獻(xiàn)要求是從中基層管理者的職責(zé)角色出發(fā)，對管理者在知識成果以及人才培養(yǎng)上提出更高的要求。

A公司致力于打造學(xué)習(xí)型組織，重視知識與經(jīng)驗(yàn)的傳承，因此在知識成果的要求提出了明確的對管理建議、學(xué)習(xí)案例、案例庫制度等方面的要求；同時明確了管理者在人才培養(yǎng)的數(shù)量、效果、過程上的要求，減少管理者在人才培養(yǎng)上的隨意性。

3、能力意識要求

能力意識要求包括核心通用素質(zhì)與職業(yè)素養(yǎng)，其中，核心通用素質(zhì)是從中層管理者與基層管理者的職責(zé)角色出發(fā)，結(jié)合各部門在公司的專業(yè)定位進(jìn)行分析提煉；職業(yè)素養(yǎng)中，為了避免空洞，采取了列出否定項的辦法，也就是作為管理者不能做的事情，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)該取消資格。

4、知識技能要求

知識技能要求包括企業(yè)管理綜合知識、管理技能與素質(zhì)以及專業(yè)知識技能要求。企業(yè)管理綜合知識是為了提升中層管理者的決策支持能力以及跨部門溝通能力，幫助中層管理者更能從企業(yè)整體角度考慮問題；管理技能是為了提升管理者在團(tuán)隊構(gòu)建、授權(quán)、與下屬交流等綜合管理技巧；專業(yè)知識和技能的學(xué)習(xí)是為了提高部門工作專業(yè)度，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)職能。

三、量化各項任職資格指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，提出明確的管理要求

任職資格標(biāo)準(zhǔn)如果沒有明確、可量化、可操作、可評估的要素，就失去了任職資格標(biāo)準(zhǔn)存在的意義，因此怎樣才能進(jìn)行可操作的評價是問題關(guān)鍵。本次項目中，在資歷條件、分享貢獻(xiàn)要求以及知識技能要求方面，采取了通過數(shù)字和等級層面進(jìn)行量化的辦法，對于核心通用素質(zhì)，量化有較多的困難，因此，華恒智信針對這個問題引入了“高效行為表現(xiàn)”以及“低效行為表現(xiàn)”模型來量化核心通用素質(zhì)的要求。

通過以上任職資格體系的建設(shè)，對各層管理者提出較為明確的要求和定位，讓大家知道自己的工作責(zé)任邊界，并通過對接其他管理方面建立了責(zé)權(quán)利對等的工作環(huán)境；對于下層員工，清楚了公司的要求，知道了努力的方向，有利于公司的長期發(fā)展。通過本次咨詢改革，項目組提供了相應(yīng)的工具方法，幫助大家提升了管理意識和能力，得到了該公司的高度認(rèn)可。

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