發(fā)帖
雷達卡
某大型檢測鑒定機構(gòu)位于上海市，成立于2003年，是中國檢測鑒定領域的中堅力量，自從成立以來，公司不斷拓展檢測鑒定服務領域，加深專業(yè)服務力量，于2006年通過了ISO/IEC17025標準的國家認可委評審，國家授權(quán)認證認可的產(chǎn)品與物證鑒定范圍廣闊，涵蓋電子、電器、電力、機械設備、通訊、材料、機動車、化工、消防、環(huán)保、火災、水災、交通安全事故物證調(diào)查等37大類數(shù)千種產(chǎn)品與鑒定服務能力，參與了國家司法部多項鑒定技術(shù)標準的制定，填補了國內(nèi)失效分析與質(zhì)量鑒定領域的多項技術(shù)空白。
公司在快速發(fā)展過程中，定下了新的戰(zhàn)略規(guī)劃，希望在專業(yè)方面不斷做精做深、在業(yè)務方面不斷擴展。作為檢測鑒定機構(gòu)，每一項業(yè)務都離不開核心人才的支持，因此新的戰(zhàn)略對各個專業(yè)領域的人才隊伍提出更高要求。然而隨著業(yè)務發(fā)展，公司領導逐漸發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在多個問題，包括核心人才流失、頂尖人才不易成長、人才培養(yǎng)效果不佳、管理類人才較少、團隊管理水平不足等，直接影響了公司發(fā)展。經(jīng)過內(nèi)部調(diào)研、與離職人才溝通、領導層討論，大家提出公司需要盡快建立人才晉升成長通道，一方面保留現(xiàn)有人才，加強長期激勵，另一方面促進人才能力提高，為未來奠定人才基礎。
在嘗試建立晉升通道的過程中，公司投入了大量人力物力、對各個專業(yè)領域的專業(yè)知識進行梳理評價，但是效果不佳，不僅沒有評價出公認的核心人才，反而影響了正常工作、讓大家覺得不公平等。在這種情況下，公司決定與外部專業(yè)機構(gòu)開展合作，經(jīng)過多方選擇，與專業(yè)的人力資源專家——華恒智信達成合作，開展任職資格體系的建設工作。
【現(xiàn)狀問題及分析】
在雙方達成合作后，華恒智信的專家項目組深入企業(yè)進行了現(xiàn)場調(diào)研，復盤了該單位原有的任職資格評價工作，與各層級的領導員工進行溝通了解。經(jīng)過細致了解、總結(jié)分析，項目組發(fā)現(xiàn)，該公司在人才隊伍的管理方面相對粗放，原先的人才選拔、評價辦法等制度體系，已經(jīng)不能適應公司的未來發(fā)展，主要存在如下問題：
1、隨著公司業(yè)務變化，需要從人治向法治轉(zhuǎn)化，建立任職資格規(guī)范化管理。
目前該公司經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，從一個以核心人才為核心的項目制公司逐步成長為多條線、專業(yè)分工為主的公司，對管理方面提出了更高要求。原先數(shù)十人圍繞少數(shù)大項目，以公司領導為核心即可完成工作，因此公司領導對周邊的人員都較為熟悉，在能力培養(yǎng)、人才提拔、激勵等方面，根據(jù)項目表現(xiàn)即可完成管理。發(fā)展到目前，公司有多個業(yè)務條線、四百多人、每個月開展上百個項目，每個項目均有相應的領導，公司領導對下面情況沒有那么熟悉，對人才培養(yǎng)、人才保留、激勵考核等方面依賴于各層管理者。而各團隊領導均是從下面提拔上來的，是一線做具體工作的高手，但是在管理方面缺少專業(yè)訓練和培養(yǎng)，長此以往，各團隊管理水平良莠不齊。與此同時，公司原先依靠公司領導提拔人才的方式不能適應公司發(fā)展，核心人才看不到上升通道，導致人才流失。大家在現(xiàn)有管理者身上看不到晉升空間，也無心提升專業(yè)能力。各方面因素導致公司各個序列的人才缺失，陷入目前的管理困境。
2、僅僅依靠專業(yè)知識梳理，無法支持開展任職資格評價，無法評價選拔人才。
公司在原先已經(jīng)開展了對各個專業(yè)的知識梳理，希望通過完善的知識體系，讓每個崗位的員工了解到自身需要掌握的知識技能，并對各項知識技能進行評價驗證，之后建立上升通道。在實際操作中發(fā)現(xiàn)管理成本極高，每個體系的知識技能較為龐大，不管是對梳理的領導、還是學習的員工，都是較大的負擔。在實際評價中，每評價一個人對公司都是極大的成本。此外，僅通過知識技能評價，導致了評價的不公平性。例如某些員工知識能力較好，但是在實際工作中得罪客戶、不能團結(jié)同事，或者無視公司紀律，如果將這樣的員工評價為高級人才，導致大家覺得評價不公平。
3、在評價結(jié)束后，沒有和其他管理工作形成聯(lián)動，導致效果不佳。
目前該公司已經(jīng)有多項人力資源管理制度體系，包括薪酬激勵、培訓、績效考核等，但是一方面，由于評價結(jié)果不公平，導致無法對接薪酬、晉升、培訓等機制，另一方面，由于制度建設的時間不同，存在打補丁的問題，在建立制度體系的時候，往往是為了解決某個具體問題，臨時出臺，后續(xù)不斷修補，沒有考慮到各個制度的聯(lián)動問題。因此，大家認為公司的評價僅僅是走過場，沒有起到引導、激勵效果。
【華恒智信解決方案】
華恒智信專家團隊經(jīng)過分析現(xiàn)狀問題，從專業(yè)角度提出解決方案，與公司各層領導達成共識，并支持建立了完善的任職資格體系，支持落地。核心的解決方案包括以下三項：
1、在分層分類的基礎上，建立完善的任職資格體系。
項目組提出，在任職資格建設方面，要從三個角度完善體系，包括標準體系、評價體系以及應用體系。完善的任職資格體系要對現(xiàn)有崗位進行分層分類，一方面不能太過細化，每一個崗位都建立晉升通道、建立每層的標準，這樣會大大增加管理成本；另一方面，過于粗放的晉升通道，不易保障各類崗位的評價公平性。
項目組通過實際調(diào)研，對各類崗位進行分層分類，對各類崗位的在崗人員進行實際調(diào)研，了解符合公司要求的各層級人才“長什么樣子”。對現(xiàn)有的公司發(fā)展情況及各類人才管理情況進行分析，發(fā)現(xiàn)未來公司發(fā)展對各類人才的要求，以及目前人才隊伍中存在的問題、提煉優(yōu)秀人才的特性，建立任職資格體系。
此外，經(jīng)過華恒智信的分析，公司對人才的要求改變必然導致崗位的角色定位調(diào)整，因此引入角色定位理論，建立工具與方法，支持實現(xiàn)崗位和人才的新定位新調(diào)整，為培養(yǎng)高標準人才、支持人才績效提高奠定基礎。
2、建立全面的評價體系及工具方法，并支持開展人才盤點。
項目組指出，任職資格的標準體系與評價體系是不同的，標準體系用于刻畫每一類崗位、每一個能力級別的畫像，讓大家知道在本崗位的不同級別需要符合哪些標準，因此需要全面性。而評價體系涉及到管理成本問題，重在將人才選拔出來，需要選擇最關(guān)鍵的區(qū)別點進行篩選。兩者的關(guān)系類似于“學習”與“考試”的關(guān)系。標準體系用于學習，可以有多門課程、多本教材，評價體系類似于考試，要在短時間內(nèi)打出分數(shù)，排出排名。
在標準方面，項目組針對本公司的情況，對技術(shù)類、管理類、市場類、職能類等各類崗位建立序列。根據(jù)公司對各類崗位的人才要求，建立不同的發(fā)展層級。之后從基本條件、知識、技能、公司貢獻、能力素質(zhì)等多個角度建立標準，作為“學習素材”和自我對標條件。在評價方面，項目組指導各個序列的專家，從各個維度選擇最重要的、區(qū)別不同級別的關(guān)鍵點作為評價要素。例如技術(shù)序列中，技術(shù)員和中級工程師的區(qū)別很多，最關(guān)鍵的是中級工程師能夠與客戶獨立溝通，順利說服客戶完成項目，因此評價中，重在評價獨立順利完成項目的數(shù)量、溝通能力。這樣一來，可以有效降低管理成本，引導大家自助學習提高。
3、建立任職資格結(jié)果與其他管理體系的對接方案，從晉升、薪酬激勵、培養(yǎng)等方面入手，完善現(xiàn)有的管理體系。
一般而言，任職資格評價核心聚焦在能力評價，評價結(jié)果可以對接在多個方面，包括晉升、薪酬、培訓等。其中，與薪酬對接是常見的難點。部分領導認為通過評價就需要增加薪酬，才能保留人才，同時薪酬體系要整體做調(diào)整優(yōu)化，才能進行對接。項目組指出，一方面，任職資格對接的僅僅是薪酬結(jié)構(gòu)中的能力薪酬部分，對于崗位工資、績效工資不會產(chǎn)生較大影響，從而保障了穩(wěn)定。另一方面，任職資格與薪酬對接后，給大家提供的是增長空間，而不是必然漲薪的承諾。對于通過評價、晉升等級的人才，可以增加能力薪酬保留人才，增長方式體現(xiàn)為跨級增長、調(diào)檔增長。對能力有本質(zhì)提升、達到任職資格更高層級要求的人才，從薪級增長方面予以體現(xiàn)；對于年限增長、績效優(yōu)秀的人員，通過薪檔調(diào)整，從而滿足對不同類型人員的激勵。對于沒有通過評價的人員，要通過任職資格標準的對標，指出存在的問題和不足，讓大家明確提升空間。
【華恒智信思考與總結(jié)】
當企業(yè)處于從小團隊到大公司的發(fā)展階段，原有的管理模式、依賴上級評價的模式往往不能適應管理需要，需要進行優(yōu)化，特別是對于以人才能力為主的公司。在人才能力方面建立任職資格體系是一種有效手段，促進人才能力提升、建立發(fā)展通道和晉升空間、激勵保留人才。然而如何搭建體系、提煉標準、建立評價工具，是很多企業(yè)人力資源管理工作中的重點和難點。在實際操作中，由于具體的標準不易提煉、企業(yè)實際評價工作管理成本過高，任職資格評價往往流于形式。在華恒智信長期開展咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，對人才的任職資格評價，要依托于完善的標準建設及精簡高效的評價體系，必要情況下引入信息化工具，可以有效降低管理成本、提高工作效率。在本次任職資格體系建設項目中，項目組通過建立多維度的任職資格標準體系、提煉日常管理數(shù)據(jù)記錄以及優(yōu)秀人才標準，不僅快速完成了本次體系建設及評價工作，而且為長期的人才隊伍管理提供了標準和依據(jù)。
華恒智信專家組在長期開展任職資格體系、人才評價工作的過程中，經(jīng)過扎實的理論研究、實踐經(jīng)驗，建立了“量化評價體系”“三級五角色評價”“全面測評體系”等工具模型，解決了多家公司在任職資格評價方面的難題，多次獲得客戶的高度認可。
提升卡
置頂卡
沉默卡
變色卡
搶沙發(fā)
千斤頂
顯身卡
京公網(wǎng)安備 11010802022788號
