某環(huán)保企業(yè)薪酬體系改革項目成功案例紀(jì)實

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——針對周期長、環(huán)節(jié)多的項目，如何對人員進行有效激勵？

【客戶行業(yè)】環(huán)保行業(yè)

【問題類型】薪酬管理

【客戶背景】

某環(huán)保有限公司成立于2002年，位于南方某二線城市，是一家以處理廢棄物、回收資源為主的設(shè)備制造的民營企業(yè)，擁有從事設(shè)計、制造、運營等多種能力，經(jīng)過多年的發(fā)展，在全國各地擁有多家子公司、項目部，是我國油氣田廢棄物治理領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。該企業(yè)不僅致力于技術(shù)上的更新：與多所院校合作，加大研發(fā)經(jīng)費的投入力度，保持公司創(chuàng)新的動力；還致力于提高服務(wù)水平，為客戶、合作伙伴搭建規(guī)范化管理體系，提供技術(shù)性解決方案。目前，該公司獲得多項專利和獎項，入選當(dāng)?shù)貏?chuàng)新示范企業(yè)、節(jié)能減排示范企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)等。

近年來，隨著公司發(fā)展越來越快，業(yè)務(wù)范圍也不斷擴大，公司領(lǐng)導(dǎo)重視經(jīng)營，忽視了對內(nèi)部的管理，公司管理中的問題逐漸暴露，出現(xiàn)了激勵效果不佳、薪酬體系與員工需求不匹配等問題。在員工數(shù)量增長、能力和業(yè)績差異性不斷變大的情況下，領(lǐng)導(dǎo)依靠主觀評價發(fā)放薪酬的方式無法適應(yīng)公司發(fā)展。在此背景下，該公司邀請華恒智信項目組進駐企業(yè)，希望能夠借助人力資源專家的幫助，完善崗位評估，搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系。

【華恒智信分析解讀】

華恒智信項目組通過與該公司領(lǐng)導(dǎo)層的深入溝通以及與員工的大量訪談，結(jié)合該公司現(xiàn)狀問題的調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)在該公司目前有以下三個問題最為突出，并且直接影響著公司的發(fā)展：

一、薪酬結(jié)構(gòu)缺乏合理設(shè)計，激勵效果不足

通過前期調(diào)研得知，該公司目前的薪酬結(jié)構(gòu)以“崗位工資+獎金”為主，其中崗位工資根據(jù)工作年限、學(xué)歷、職位決定；獎金根據(jù)項目分配，公司將項目獎金分配給項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理進行二次分配，一般情況下，項目經(jīng)理會將獎金進行平均分配，個別有突出貢獻的員工分配的比例會高一點。但是在實際工作中，參與項目的人員承擔(dān)的責(zé)任不同，有的承擔(dān)重要工作，有的承擔(dān)輔助工作，這種“大鍋飯”的現(xiàn)象，脫離了以貢獻論獎金的要求。此外，目前的薪酬結(jié)構(gòu)中，崗位工資占到了薪酬的大部分，缺少與績效的充分掛鉤，沒有以績效論薪酬，體現(xiàn)不出多勞多得、少勞少得。久而久之，真正干活的員工認為薪酬水平與付出不對等，挫傷了人員工作積極性。

二、項目周期長，人員的短期收入和長期收入無法實現(xiàn)平衡

由于該公司的項目周期較長，有的項目調(diào)試階段都需要3個月，開發(fā)設(shè)計人員的薪資發(fā)放按照每月發(fā)放固定工資，待項目結(jié)束后發(fā)放高額獎金。但是，部分人員比較看重短期收益，認為項目結(jié)束前的固定薪資與市場水平相比較低，因此有不少研發(fā)人員出現(xiàn)半路跳槽的現(xiàn)象，或者留在公司，不做出實際貢獻，待一天算一天。所以在這種情況下，無法實現(xiàn)對研發(fā)設(shè)計人員的有效激勵，使其積極主動的投入到項目研發(fā)之中。

三、項目涉及多個環(huán)節(jié)，無法對每一環(huán)節(jié)的人員進行有效激勵

該公司完成一個項目涉及多個階段，包括：研發(fā)、設(shè)計、制造、建設(shè)、運營，項目經(jīng)理需要對整個項目進行把控，大部分項目經(jīng)理只是精通其中某一環(huán)節(jié)的技術(shù)，所以在進展過程中，無法對所有環(huán)節(jié)進行有效把控，對每個環(huán)節(jié)參與的人員也無法進行公平評價，因此在項目結(jié)算獎金時，無法準(zhǔn)確判斷孰輕孰重，從而對人員的激勵也就大打折扣。

【華恒智信解決對策】

一、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，加大薪酬和績效的掛鉤

針對目前的薪酬體系缺少激勵性的問題，華恒智信建議優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，在目前的薪酬結(jié)構(gòu)中，增加績效工資部分。根據(jù)員工的工作成果輸出和貢獻度決定績效系數(shù)的高低，比如，在項目研發(fā)設(shè)計階段，有的員工提供了3個有效方案，有的員工提供1個有效方案，則根據(jù)提供方案的數(shù)量和有效性決定貢獻度，貢獻度高的績效系數(shù)高，薪資就高。通過績效考核修正、改進員工的行為，從而提升員工工作效率與工作質(zhì)量。

二、引入項目津貼，對人員的激勵實現(xiàn)長期和短期平衡

針對項目周期長，可能留不住技術(shù)人員問題，華恒智信建議將項目周期按照月度分段計算金額，按照月核算金額的方式進行預(yù)發(fā)放。在項目收益范圍內(nèi)，具體發(fā)放金額多少由項目的難易程度、人員承擔(dān)責(zé)任的大小決定。比如Ⅰ級難度的項目，每月項目津貼x元，Ⅱ級難度的項目，每月項目津貼y元（x＞y）；在項目中承擔(dān)主要責(zé)任的人員系數(shù)為a，承擔(dān)輔助責(zé)任的人員系數(shù)為b，只在項目中起到支持配合作用的人員，系數(shù)為c，（a＞b＞c）。通過人員參與項目的難易程度、承擔(dān)的角色責(zé)任不同，計算出每個人的項目津貼。這樣能夠體現(xiàn)每個成員在團隊中的價值，鼓勵員工多勞多得、優(yōu)酬優(yōu)績。

三、根據(jù)人員承擔(dān)的角色進行評估，建立分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)

針對無法區(qū)分各個崗位孰輕孰重，對每個環(huán)節(jié)的人員無法進行有效激勵的問題，華恒智信建議對項目中人員承擔(dān)的角色進行評估，在項目過程中，對每個人員發(fā)揮的作用大小、承擔(dān)的責(zé)任大小進行評估，并以此作為制定系數(shù)表的依據(jù)，在項目取得收益后，根據(jù)系數(shù)表進行合理分配。

由于項目涉及多個環(huán)節(jié)，對每個環(huán)節(jié)涉及到的部門建立分層分類的薪酬分配體系，合理拉開不同層次、不同類別、不同崗位、不同能力的員工之間的收入差距。通過這種方式，能夠一定程度上確保薪酬分配的內(nèi)部公平性。

【華恒智信總結(jié)】

不合理的薪酬結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致員工對制度抱怨，努力工作也不一定拿到較高的工資，久而久之積極性不斷下降。在本案例中，隨著該公司的不斷發(fā)展，重經(jīng)營輕管理引發(fā)了一些問題，比如目前的薪酬結(jié)構(gòu)，無法體現(xiàn)員工真實工作價值，缺少與績效的掛鉤；由于項目周期長，對人員無法及時進行激勵，出現(xiàn)了人員跳槽、留不住人才的現(xiàn)象；項目涉及多個環(huán)節(jié)，每個部門人員的作用孰輕孰重?zé)o法區(qū)分，因此無法有效進行激勵。針對這些問題，華恒智信建議加大薪酬與績效的掛鉤程度；引入項目津貼，對員工的激勵實現(xiàn)短期與長期相結(jié)合；建立分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同層次、類別、崗位、能力的員工，分配不同的薪酬，能夠發(fā)揮員工的潛能，對員工起到激勵作用。

薪酬作為實現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動者可以提供的不同勞動能力的數(shù)量與質(zhì)量，反映著勞動力供給方面的基本特征，另一方面代表著用人單位對人力資源需要的種類、數(shù)量和程度，反映著勞動力需求方面的特征。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟參數(shù)，來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運動，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。利織實業(yè)的薪酬管理存在的問題，直接的影響到企業(yè)人力資源的有效實施，因此需要進行應(yīng)有的改革。

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