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雷達卡
——設(shè)計體現(xiàn)業(yè)績差異性、體現(xiàn)激勵的薪酬體系，解決高水平大鍋飯問題
【客戶行業(yè)】國有企業(yè)
【問題類型】薪酬管理
【客戶背景】
某集團員工數(shù)萬人，部門十余個，擁有多家二級、三級企業(yè)，涉及領(lǐng)域廣泛。隨著該集團不斷發(fā)展，市場化改革的進程也在逐步推進，對其提出了更高的管理要求，在原有的薪酬體系方面，公司領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)了一些問題，比如，中層干部時常抱怨工資低，各個部門認為干多干少差不多，因此大家的工作積極性很低，甚至有些中層干部想要離職或者調(diào)離其他崗位；對外薪酬競爭力小，對內(nèi)存在員工不滿意等問題。為了保障市場化改革順利推進，公司領(lǐng)導層希望華恒智信專家團隊能夠提供解決思路，幫助集團適應(yīng)未來發(fā)展。
【華恒智信分析解讀】
華恒智信項目組專家老師抵達項目現(xiàn)場后，對公司開展了多次調(diào)研與訪談工作，通過對調(diào)研結(jié)果及數(shù)據(jù)的分析，項目組發(fā)現(xiàn)目前該公司在薪酬體系方面主要有以下問題：
一、對各類部門和崗位的薪酬結(jié)構(gòu)固化，而且普遍浮動占比少
通過深入訪談發(fā)現(xiàn)，該公司薪酬結(jié)構(gòu)比較固化，存在固定薪資占比大、浮動薪資占比較少的問題，不管是業(yè)務(wù)類部門還是職能部門，領(lǐng)導干部固定薪資占薪資總額的60%；員工達到80%左右。即使是按照這樣不合理的比例制定了薪資結(jié)構(gòu)，實際發(fā)放的時候仍然是全額發(fā)放，沒有體現(xiàn)出浮動部分的獎懲作用。過高的固定薪資占比，意味著員工的薪酬增長不太受到個人表現(xiàn)的影響，在這種情況下，員工的積極性和動力可能會收到抑制；浮動薪酬占比低，沒有給予員工可以通過個人努力得到額外獎勵的機會。這樣一來，不僅會影響員工對工作的投入度，也會對整個組織的績效產(chǎn)生負面影響。
二、在原有的薪酬體制下，存在“大鍋飯”問題，收入沒有拉開差距
華恒智信項目組通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該集團在薪酬體制上存在一個普遍的問題——“高水平大鍋飯”，即薪酬沒有拉開差距，無論干多干少都得到相同的待遇。在中層干部中尤為明顯，一些人工作出色，而另一部分人表現(xiàn)糟糕，但是他們的年度薪酬差異僅限于5%以內(nèi)。這種高水平大鍋飯的問題導致了無論員工付出多少努力，他們最終得到的回報是相同的，削弱了員工對組織貢獻和個人進步的動力，導致員工之間可能會出現(xiàn)矛盾和紛爭，破壞了團隊合作和凝聚力，進而可能會引發(fā)員工流失。長期下來，員工的士氣和工作積極性會逐漸下降，進而影響到集團的整體效益。
三、薪酬激勵性不足，員工看不到希望
通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，該集團的薪酬激勵性不足，對于員工的積極性和工作動力產(chǎn)生了一定的影響，這個問題，主要體現(xiàn)在兩個方面。
從長期角度看，目前的漲薪制度存在問題。集團本部目前每人每年都有機會晉升，而且由于門檻較低，幾乎所有人都能夠得到晉升，使得薪酬普漲成為常態(tài)化的方式。如果一個公司每個人都能夠漲薪，那么大家就不會將這視為一種激勵，而更多地認為這是理所應(yīng)當?shù)�。此外，每次調(diào)整薪資的幅度都較低，往往只是微小的增加，這讓員工感覺像是在熬著年限，而非真正獲得了應(yīng)有的激勵。
從短期角度看，即使員工參與完成了重大項目或高難度項目，也沒有得到相應(yīng)的激勵和獎金。年底的獎金變成了固定發(fā)放的薪酬，大家都差不多，無法體現(xiàn)個人或團隊的實際貢獻和努力程度。這樣一來，員工在工作中付出額外的努力將無法得到適當?shù)幕貓�，難以保持工作的激情和積極性。
【華恒智信解決方案】
在對該集團薪酬管理方面現(xiàn)存問題有了初步了解后，華恒智信的專家老師們進行了多次討論，最終確定了以下解決方案：
一、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，增強薪酬彈性
針對該集團薪酬結(jié)構(gòu)固化，浮動占比少的問題，專家團隊建議優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，明確固浮比，實現(xiàn)薪酬分配的公平和合理。對于干部而言，薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為3：7，即30%的固定薪酬和70%的浮動薪酬。在這70%的浮動薪酬中，為了保障日常收入不降低，平時預(yù)發(fā)放40%，這樣的設(shè)定可以使得薪酬的浮動基數(shù)較大，在和考核結(jié)果掛鉤相乘后，影響范圍也相應(yīng)較大。
員工的薪酬結(jié)構(gòu)可以根據(jù)不同崗位進行調(diào)整，以反映其不同的價值和特點。一線員工或前臺員工的薪酬結(jié)構(gòu)可以設(shè)置為4:6，即40%的固定薪酬和60%的浮動薪酬；而其他員工的薪酬結(jié)構(gòu)可以設(shè)置為5:5，即50%的固定薪酬和50%的浮動薪酬。這樣的設(shè)置可以更準確地反映出不同崗位的職責和重要性。一線員工或前臺員工通常需要承擔更大的壓力，需要面對外部的投資機構(gòu)、開展投融資等難度較大的工作，他們的業(yè)績和表現(xiàn)直接影響著企業(yè)發(fā)展，因此更多的浮動薪酬可以調(diào)動大家積極性，體現(xiàn)戰(zhàn)略側(cè)重導向。
通過優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，既能夠根據(jù)崗位特點設(shè)定不同情況，又能夠更好地反映出員工的價值，從而達到公平合理地分配薪酬的目的。
二、加強考核與薪酬的掛鉤，加大浮動工資的占比
針對該集團目前的薪酬存在“大鍋飯”的問題，項目組專家建議加大浮動工資的占比，鼓勵員工多勞多得，給予大家薪酬提升的機會和空間；建議加強績效考核的嚴格性、增加考核的頻次，從過去的年度評價變?yōu)槊總�季度評價。這樣做的好處在于，能夠更好地激勵員工，幫助他們快速調(diào)整和改進自己的工作方式。
通過加大浮動工資的占比，加強績效考核的嚴格性，可以將薪酬差距增加到30%甚至40%，相較于原來的5%，也可以更好地激發(fā)員工的動力和競爭力。通過加大薪酬差距，公司能夠更公平地獎勵那些為公司做出卓越貢獻的員工，同時也給其他員工樹立了一個目標和榜樣。這種差距激勵機制可以激發(fā)員工的積極性和進取心，促使他們在工作中付出更多努力，從而推動整個集團的進步和發(fā)展。
三、建立合理的調(diào)薪機制，對人員的激勵實現(xiàn)長期和短期平衡
針對該集團薪酬激勵性不足的問題，華恒智信項目組從長期和短期兩方面提出建議，幫助集團實現(xiàn)公平和激勵相結(jié)合薪酬體系。
從長期來看，項目組建議配套優(yōu)化職級晉升管理辦法，提高晉升門檻。比如要求員工在考核中達到良好及以上的評級才能晉升。此外，還應(yīng)該限制每年晉升的人數(shù)，例如每年只有三分之一的員工可以晉升。這樣一來，晉升的競爭將變得更加激烈，員工必須不斷提升自己的能力和表現(xiàn)才能有機會獲得晉升。與此同時，隨著晉升難度的增加，員工晉升后的薪酬也相應(yīng)增加，這將成為他們持續(xù)努力的動力。
從短期來看，除了基礎(chǔ)薪資外，還可以增加一些專項激勵。例如，針對參與重大項目并取得優(yōu)秀成績的員工，在年底時可以給予一筆額外的獎金，作為他們在過去一年中出色表現(xiàn)的獎勵，這樣既可以用來鼓勵員工積極參與到重要項目中，也可以提高團隊整體的績效水平。針對部門，建立了用人差額獎勵，可以根據(jù)部門用人情況和定編存在差額的原則，給予員工一定的差額獎勵。這意味著當部門的用人需求少于定編時，整個部門可以獲得一定的獎勵作為補償。這種做法不僅可以幫助企業(yè)降低成本，還可以激勵各部門降低人工成本、提高員工飽和度，并提高整體的工作效率。
【華恒智信總結(jié)】
不合理的薪酬結(jié)構(gòu)會導致員工對制度抱怨，努力工作也不一定拿到較高的工資，久而久之積極性不斷下降。在本案例中，隨著該集團的不斷發(fā)展，重經(jīng)營輕管理引發(fā)了一些問題，比如薪酬結(jié)構(gòu)固化，員工的個人表現(xiàn)好壞與薪酬增長的相關(guān)性低；目前的薪酬結(jié)構(gòu)，存在大鍋飯的問題，干多干少一個樣；薪酬激勵性不足，出現(xiàn)了人員積極性差、留不住人才的現(xiàn)象。針對這些問題，華恒智信建議加大調(diào)整固浮比；加強薪酬與績效的掛鉤程度；引入特殊獎勵，對員工的激勵實現(xiàn)短期與長期相結(jié)合。
對企業(yè)而言，支付給員工的工資不僅是企業(yè)管理成本的一部分，更是人力資源投資的重要組成部分。薪酬激勵的效果關(guān)系到企業(yè)能否吸引并留住優(yōu)秀人才。薪酬激勵能將員工個人利益與企業(yè)長期利益的有機結(jié)合，對員工的行為和態(tài)度、工作積極性等產(chǎn)生重要影響，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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