某連鎖企業(yè)股權(quán)激勵(lì)保留人才項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)

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——提升門(mén)店業(yè)績(jī)與激勵(lì)人才的法寶

【常見(jiàn)行業(yè)】連鎖經(jīng)營(yíng)

【問(wèn)題類(lèi)型】股權(quán)激勵(lì)

【客戶(hù)背景】

A公司是國(guó)內(nèi)一家專(zhuān)業(yè)的連鎖企業(yè)（從事牙科整形美容）。于2003年在某省會(huì)城市起家，之后不斷成長(zhǎng)，總部設(shè)在北京、分公司在上海，由于公司擁有多項(xiàng)技術(shù)壁壘和宣傳優(yōu)勢(shì)，使得公司發(fā)展勢(shì)頭良好，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)不同目標(biāo)群的精耕細(xì)作，A公司又采取多品牌發(fā)展策略，以滿(mǎn)足不同客戶(hù)群體的需求，目前擁有5個(gè)知名自有品牌。由于戰(zhàn)略得當(dāng)，組織規(guī)模快速擴(kuò)張，2009年初開(kāi)始，A公司大力拓展省外市場(chǎng)，用3年時(shí)間，直營(yíng)店數(shù)從20家已經(jīng)擴(kuò)張到近200家。目前，A公司直營(yíng)門(mén)店遍布北京、上海、重慶、成都、西安、昆明、蘭州、太原等各大城市，服務(wù)著數(shù)以萬(wàn)計(jì)的核心會(huì)員客戶(hù)。隨著公司門(mén)店規(guī)模迅速拓展，公司董事長(zhǎng)及CEO魏總發(fā)現(xiàn)每個(gè)核心利潤(rùn)單元——門(mén)店店長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了……

【客戶(hù)面臨的難題】

公司董事長(zhǎng)及CEO魏總發(fā)現(xiàn)隨著組織不斷擴(kuò)張，影響力越來(lái)越大，投資者蜂擁而至，從過(guò)去“緊緊張張過(guò)日子”逐漸轉(zhuǎn)成了“投資的錢(qián)花不完”的局面。

雖然公司在快速發(fā)展，但公司董事長(zhǎng)及CEO魏總發(fā)現(xiàn)人才不足直接制約著發(fā)展，特別是發(fā)現(xiàn)：同樣的店面，很多老店長(zhǎng)不合格直接影響了業(yè)績(jī)，新店長(zhǎng)也上不來(lái)。同時(shí)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，甚至有的門(mén)店店長(zhǎng)一旦經(jīng)驗(yàn)豐富，就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，店長(zhǎng)離職率越來(lái)越高，導(dǎo)致有些以前業(yè)績(jī)好的區(qū)域門(mén)店出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的局面。

怎么辦？這個(gè)問(wèn)題一直困擾著魏總和經(jīng)營(yíng)班子成員，魏總也曾經(jīng)用加薪的方式，但是加薪一多，影響企業(yè)的現(xiàn)金流，如何解決以上矛盾，領(lǐng)導(dǎo)層陷入深深的思考中。

‍【咨詢(xún)公司介入】

2013年末，一次行業(yè)內(nèi)部交流會(huì)上，魏總經(jīng)理聽(tīng)說(shuō)股權(quán)激勵(lì)這個(gè)方案可以留住人才，就動(dòng)心了。

但是他也很猶豫，股權(quán)到底怎么給？“白給”！好像投資者和股東們也都不會(huì)答應(yīng)，給多少，怎么給呢？給誰(shuí)呢？

之前，總經(jīng)理也想過(guò)一些留住店長(zhǎng)的方式：團(tuán)隊(duì)評(píng)比、優(yōu)秀店長(zhǎng)可以帶薪休假、年終優(yōu)秀店長(zhǎng)可以贈(zèng)送汽車(chē)、補(bǔ)貼房產(chǎn)等，但激勵(lì)效果還是不盡人意。涉及面太少。門(mén)店店長(zhǎng)離職率沒(méi)有出現(xiàn)明顯的下降、門(mén)店業(yè)績(jī)下滑也沒(méi)有出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。

經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮，魏總決定邀請(qǐng)人力資源咨詢(xún)公司—華恒智信咨詢(xún)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)入駐公司，診斷公司門(mén)店業(yè)績(jī)下滑、店長(zhǎng)離職率高的原因，并做出相應(yīng)的解決方案以留住門(mén)店店長(zhǎng)、提高公司門(mén)店業(yè)績(jī)。

【華恒智信分析解讀】

華恒智信咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)入駐A公司后，對(duì)A公司的激勵(lì)制度、考核制度、人員結(jié)構(gòu)、門(mén)店發(fā)展情況等方面做出了全面的深入調(diào)研，并與A公司門(mén)店店長(zhǎng)進(jìn)行了深入訪(fǎng)談。經(jīng)過(guò)調(diào)研，華恒智信咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)了解到，該公司在給優(yōu)秀店長(zhǎng)的待遇方面已經(jīng)不低了，但是為什么還有優(yōu)秀的人才想走呢？咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)分別跟蹤訪(fǎng)談了一些離職人員和優(yōu)秀的干部，和他們交朋友。

通過(guò)溝通分析后，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為造成A公司門(mén)店店長(zhǎng)離職率高、門(mén)店業(yè)績(jī)下滑以及之后補(bǔ)救措施失敗的原因不是激勵(lì)額度過(guò)小或種類(lèi)過(guò)少，而是門(mén)店店長(zhǎng)的“打工心態(tài)”非常嚴(yán)重。很多店長(zhǎng)離職的最大原因是在公司工作沒(méi)有“主人翁”的感覺(jué)，覺(jué)得做得再好也是給A公司打工，加上美容美發(fā)行業(yè)更需要年輕人，所以才決定離職“單干”或加入其它待遇更好的公司“撈金”。

​因此，A公司若不解決該問(wèn)題，提高門(mén)店店長(zhǎng)的“主人翁”意識(shí)，做出再多的獎(jiǎng)勵(lì)也難留眾多門(mén)店店長(zhǎng)。

【華恒智信解決問(wèn)題思路】

針對(duì)留住人才的方面，企業(yè)常說(shuō)的“薪酬留人、事業(yè)留人和情感留人”，但是如何落地卻需要和不同企業(yè)結(jié)合不同的性質(zhì)來(lái)落地實(shí)施。

最早的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)老師首先想到了“延期支付的方式”，也就是將年終分配的較高收益部分，分成三個(gè)階段發(fā)放的模式，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)，很多員工感覺(jué)公司在“克扣獎(jiǎng)金”，對(duì)組織的正能量宣傳并不很好。

之后，項(xiàng)目組又提出了“是否可以采用，為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，和公司共成長(zhǎng)的目的，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)一盤(pán)棋的模式”，這樣方案實(shí)施之后，卻發(fā)現(xiàn)很多人出現(xiàn)“開(kāi)始等靠要的養(yǎng)老思維了”。

如何既能調(diào)動(dòng)積極性，又能盡量減少不必要的現(xiàn)金支出呢？

經(jīng)過(guò)咨詢(xún)老師幾周的摸索，終于提出了以下設(shè)計(jì)思路。

第一：引入優(yōu)秀店長(zhǎng)期權(quán)+股權(quán)的分配方式，促進(jìn)店長(zhǎng)注重長(zhǎng)期發(fā)展和組織成長(zhǎng)。

第二：建立模擬的“店評(píng)價(jià)”系統(tǒng)，讓每個(gè)店都成為“店長(zhǎng)”的“私家財(cái)產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)每個(gè)店長(zhǎng)為自己干的局面。

第三：由于缺少合格的店長(zhǎng)，因此將店長(zhǎng)的培養(yǎng)作為人力資源第一重要因素給予評(píng)價(jià)和激勵(lì)。

具體方式如下：

1、店長(zhǎng)績(jī)效收入有兩個(gè)主要部分組成，第一部分：店長(zhǎng)主要承擔(dān)該店的績(jī)效收益，第二部分：他所領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)域店的績(jī)效收益。

2、本店績(jī)效收益以店長(zhǎng)成為模擬股東的方式實(shí)現(xiàn)模擬入股，按照入股多少分享該店的凈利潤(rùn)。當(dāng)然對(duì)本店的風(fēng)險(xiǎn)也要承擔(dān)一定的責(zé)任。

3、對(duì)所領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)域店的績(jī)效以自己培養(yǎng)出來(lái)的店長(zhǎng)為基準(zhǔn)，對(duì)新店進(jìn)行模擬投資，實(shí)現(xiàn)新店投資、投人都由老店長(zhǎng)承擔(dān)，分享新店收益的模式。

如何解決讓店長(zhǎng)成為負(fù)責(zé)店的股東的方式？我們推薦采用本店模擬投資的方式：

（1）老店長(zhǎng)可以入股其所在門(mén)店與其培養(yǎng)的新店長(zhǎng)所在的門(mén)店，入股后負(fù)責(zé)入股門(mén)店的所有經(jīng)營(yíng)事務(wù)。占股比例為20%－30%，（因?yàn)榈貐^(qū)、地段差異導(dǎo)致不同門(mén)店價(jià)值不同，所以各門(mén)店每股價(jià)格由公司結(jié)合具體因素計(jì)算，各門(mén)店股價(jià)不作統(tǒng)一）；

（2）關(guān)于購(gòu)股資金，50%則由店長(zhǎng)自籌，剩余50%以店長(zhǎng)個(gè)人自身工資為擔(dān)保，公司提供貸款解決；

如何解決新開(kāi)店店長(zhǎng)的培養(yǎng)及防范新開(kāi)店用人失誤的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題？

我們?cè)O(shè)定約束條件如下：老店長(zhǎng)需入股新店長(zhǎng)所在門(mén)店才能分享新店收益，而新店的要求兩條缺一不可：

（1）新店長(zhǎng)必須為老店長(zhǎng)親自培養(yǎng)不少于6個(gè)月。

（2）新店長(zhǎng)任職必須經(jīng)過(guò)老店長(zhǎng)主動(dòng)向公司推薦視為有效（若新店長(zhǎng)為老店長(zhǎng)培養(yǎng)，但其任職沒(méi)有經(jīng)過(guò)老店長(zhǎng)推薦而是公司直接任命，則老店長(zhǎng)不能入股新店長(zhǎng)所在門(mén)店）。

如何評(píng)價(jià)新店的價(jià)值，股權(quán)收益的來(lái)源的問(wèn)題？

設(shè)定約定條款如下：如果店長(zhǎng)負(fù)責(zé)的門(mén)店本年度業(yè)績(jī)比上年度業(yè)績(jī)提升10%以上，店長(zhǎng)可以獲得所在門(mén)店總利潤(rùn)的5%作為獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)來(lái)源；如果本年度業(yè)績(jī)比上年度提升1%-10%，店長(zhǎng)可以獲得所在門(mén)店總利潤(rùn)的2%作為獎(jiǎng)勵(lì)；如果本年度業(yè)績(jī)比起上年度業(yè)績(jī)沒(méi)有增長(zhǎng)，則沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)；如果出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，且該店長(zhǎng)無(wú)任何改進(jìn)措施，并在兩年內(nèi)無(wú)改觀者必須離職。

離職是原先投資的店可以采用原金額等比退出的模式，避免個(gè)人或者組織的收益損失。

在咨詢(xún)項(xiàng)目結(jié)束一年后的回訪(fǎng)中，A公司魏總向華恒智信介紹了公司一年來(lái)的發(fā)展情況：各門(mén)店店長(zhǎng)均努力工作、大力培養(yǎng)新店長(zhǎng)，積極籌資入股公司門(mén)店，公司整體業(yè)績(jī)得到了爆炸式的增長(zhǎng)，規(guī)模也快速擴(kuò)張，數(shù)量增長(zhǎng)了近200家。對(duì)此，魏總表示非常滿(mǎn)意，并對(duì)華恒智信咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)度做出了高度評(píng)價(jià)。

【華恒智信總結(jié)與思考】

對(duì)于盈利點(diǎn)主要來(lái)源于員工工作積極性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度下降則會(huì)直接帶來(lái)企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。在連鎖經(jīng)營(yíng)類(lèi)企業(yè)工作的員工，大部分都抱有一種強(qiáng)烈的“打工心態(tài)”。他們認(rèn)為所在的企業(yè)是某幾個(gè)股東或一個(gè)家族的而不是自己的，自己工作再努力也終究是個(gè)只在企業(yè)里謀生的 “外人”。

本案例中，A公司通過(guò)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，給予店長(zhǎng)模擬股權(quán)和模擬收益，將店長(zhǎng)的收益和企業(yè)的利益直接聯(lián)系起來(lái)，從而使員工的心理發(fā)生微妙的變化。員工變成了“自己人”，由為企業(yè)干變成了為自己干。

總之，“店長(zhǎng)入股”不僅是連鎖企業(yè)留住優(yōu)秀店長(zhǎng)的有效選擇方式，也是連鎖企業(yè)降低日常工資成本、通過(guò)指揮棒方式促進(jìn)提升業(yè)績(jī)、拓展組織規(guī)模、培養(yǎng)人才，成為百年老店的必然選擇。

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