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——優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，增加對(duì)優(yōu)秀人才的激勵(lì)傾向，提高員工工作積極性
【客戶(hù)行業(yè)】電力行業(yè)
【問(wèn)題類(lèi)型】薪酬激勵(lì)
【客戶(hù)背景及現(xiàn)狀分析】
某電力設(shè)計(jì)公司成立于2000年左右，是一家從事輸變電工程勘察、設(shè)計(jì)、咨詢(xún)的專(zhuān)業(yè)公司，至今成立已有20多年。目前擁有住建部、國(guó)家發(fā)改委核準(zhǔn)的工程設(shè)計(jì)、勘察、咨詢(xún)甲級(jí)資質(zhì)，是省內(nèi)220千伏及以上工程最主要設(shè)計(jì)單位。公司技術(shù)實(shí)力雄厚，專(zhuān)業(yè)設(shè)置完備，采用了先進(jìn)的技術(shù)裝備和現(xiàn)代化的管理手段，迄今為止有多項(xiàng)設(shè)計(jì)、咨詢(xún)成果榮獲國(guó)家和省部級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)。
某電力設(shè)計(jì)有限公司原先主要業(yè)務(wù)以電力勘察、設(shè)計(jì)為主，因此內(nèi)部團(tuán)隊(duì)以技術(shù)人員為主，制定了一套根據(jù)各類(lèi)設(shè)計(jì)項(xiàng)目為主的工作時(shí)間量化標(biāo)準(zhǔn)，即完成某項(xiàng)技術(shù)項(xiàng)目步驟需多少時(shí)長(zhǎng)，根據(jù)時(shí)長(zhǎng)核算薪酬。但是隨著公司不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)，公司新增了許多經(jīng)營(yíng)崗位、項(xiàng)目管理崗位，如果采取原先的工時(shí)核算方式計(jì)算薪酬，就出現(xiàn)了不公平的問(wèn)題，比如當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)完成某項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，由于工時(shí)沒(méi)有辦法計(jì)算軟性的管理工作，只能采用與公司整體的平均工時(shí)掛鉤的計(jì)算方式，這樣一來(lái)，不管項(xiàng)目完成得好還是壞、快還是慢，最后拿到的工資幾乎是一樣的，沒(méi)有體現(xiàn)激勵(lì)性，影響了職員的工作積極性。因此，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選擇專(zhuān)業(yè)的人力資源咨詢(xún)公司——華恒智信，希望專(zhuān)家老師能夠?qū)?nèi)部薪酬激勵(lì)體系存在的問(wèn)題給出指導(dǎo)建議，幫助自身順利完成薪酬體系的優(yōu)化。
【華恒智信問(wèn)題分析】
在項(xiàng)目開(kāi)始后，華恒智信的專(zhuān)家項(xiàng)目組深入該公司進(jìn)行了調(diào)研，了解到目前該公司在薪酬激勵(lì)方面，已經(jīng)有一套工時(shí)核算方法，但是由于涉及公司轉(zhuǎn)型后，新增了許多經(jīng)營(yíng)以及項(xiàng)目管理人才，原先的薪酬制度在運(yùn)行中出現(xiàn)了不合理的問(wèn)題，制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。專(zhuān)家組經(jīng)過(guò)調(diào)研分析，目前在薪酬激勵(lì)方面主要存在如下關(guān)鍵問(wèn)題：
一、薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有分層分類(lèi)，無(wú)法如實(shí)反映出管理崗位人員的業(yè)績(jī)情況
項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)深入訪(fǎng)談發(fā)現(xiàn)，該公司對(duì)管理崗位依舊沿用了原先對(duì)技術(shù)人員的核算工時(shí)的薪酬管理辦法，但是由于工時(shí)無(wú)法計(jì)算量化管理性質(zhì)的工作，于是采用了與平均工時(shí)的辦法，這就導(dǎo)致管理人員在工作中的實(shí)際業(yè)績(jī)與表現(xiàn)無(wú)法體現(xiàn)在薪酬中，比如在工作中的忙閑情況，是否經(jīng)常加班；或者幫助解決了多少問(wèn)題；支持其他部門(mén)，進(jìn)行了多少次協(xié)作工作；創(chuàng)造了多少增量?jī)r(jià)值，或者犯了錯(cuò)誤導(dǎo)致工作被延誤等情況都無(wú)法體現(xiàn)在薪酬中，而對(duì)于技術(shù)人員，只要按照標(biāo)準(zhǔn)完成某項(xiàng)工作，就能夠拿到相應(yīng)的工時(shí)，并記入薪酬中，對(duì)于管理人員而言，可能忙前忙后，各方協(xié)調(diào)，甚至經(jīng)常加班，最后拿到的薪酬卻不理想，出現(xiàn)了內(nèi)部不公平的問(wèn)題，打擊了管理人員的工作積極性。
二、對(duì)新增崗位薪酬激勵(lì)性不足，不能有效激勵(lì)員工轉(zhuǎn)型
隨著公司轉(zhuǎn)型后，經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目管理逐漸成為公司的重要崗位，但是原先根據(jù)工時(shí)核算的薪酬辦法，主要是用于衡量技術(shù)工作的，對(duì)于項(xiàng)目管理工作缺少合理可量化的計(jì)算方式，因此對(duì)項(xiàng)目管理人員采用了平均工時(shí)掛鉤的辦法，其中工時(shí)是根據(jù)完成某項(xiàng)技術(shù)項(xiàng)目步驟所需時(shí)長(zhǎng)計(jì)算出的，而平均工時(shí)則是結(jié)合公司總量計(jì)算出的平均值，與項(xiàng)目無(wú)關(guān)。這就導(dǎo)致出現(xiàn)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)完成某項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目比預(yù)期計(jì)劃提前完成或者項(xiàng)目的質(zhì)量與預(yù)期的要更好，收益更大時(shí)，最后與正常按照計(jì)劃完成項(xiàng)目的情況下拿到的薪資是一樣的，沒(méi)有體現(xiàn)激勵(lì)性，員工干多干少一個(gè)樣。這樣一來(lái)，大家就不愿意轉(zhuǎn)型到經(jīng)營(yíng)或項(xiàng)目經(jīng)理崗，不僅影響了職員的工作積極性，對(duì)公司未來(lái)發(fā)展也造成一定影響。
三、薪酬變動(dòng)受限，缺少合理的薪酬上升空間
作為傳統(tǒng)的國(guó)企單位，公司的薪酬總額受到上級(jí)規(guī)定。在此基礎(chǔ)上，為了不突破總額，薪酬的變化空間較小，對(duì)于多數(shù)人員來(lái)說(shuō)，只有通過(guò)職位晉升才能加薪。隨著公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，新增了許多經(jīng)營(yíng)人才與項(xiàng)目管理人才，這些人員有部分是從原有的技術(shù)人員轉(zhuǎn)型過(guò)去的，原本技術(shù)人才可以走管理或技術(shù)的雙晉升通道，但是轉(zhuǎn)型到項(xiàng)目管理崗位時(shí)，原有的技術(shù)晉升通道便不能繼續(xù)晉升，而管理晉升通道本就比較狹小，導(dǎo)致新增崗位員工薪酬上升空間受到限制，缺少合理的調(diào)薪機(jī)制，打擊了管理人員的積極性。
【華恒智信解決思路】
華恒智信人力資源咨詢(xún)項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)調(diào)研現(xiàn)狀，對(duì)目前公司面臨的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行了分析。從管理改善的角度，薪酬激勵(lì)體系的建設(shè)和完善是個(gè)長(zhǎng)期的工作；從短期項(xiàng)目的角度，需要建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)，因此從項(xiàng)目角度出發(fā)，項(xiàng)目組開(kāi)展了如下三個(gè)方面的工作：
一、制定分層分類(lèi)薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平
針對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，專(zhuān)家組經(jīng)過(guò)調(diào)研，目前公司的多類(lèi)崗位工作特點(diǎn)各有差異，因此建立分層分類(lèi)的薪酬結(jié)構(gòu)是符合該公司目前的發(fā)展需要的。對(duì)此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建議對(duì)項(xiàng)目管理人員，增加以項(xiàng)目角色責(zé)任為引導(dǎo)的薪酬結(jié)構(gòu)機(jī)制，根據(jù)在項(xiàng)目承擔(dān)責(zé)任不同，提供不同比例的績(jī)效工資，并與項(xiàng)目的實(shí)際工作結(jié)果掛鉤。對(duì)于技術(shù)人員，可以根據(jù)原有的工時(shí)核算薪酬，體現(xiàn)對(duì)技術(shù)崗位的多勞多得的激勵(lì)傾向。通過(guò)分層分類(lèi)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于公司的不同崗位的激勵(lì)，并將薪酬的調(diào)整與實(shí)際職責(zé)、業(yè)績(jī)情況合理掛鉤，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平。
二、增加對(duì)新增崗位的薪酬激勵(lì)，提高員工積極性
針對(duì)公司存在的對(duì)新增崗位薪酬激勵(lì)性不足，無(wú)法支持員工轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)建議對(duì)公司現(xiàn)下的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，對(duì)經(jīng)營(yíng)或管理崗位采取績(jī)效業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤的方式，比如對(duì)項(xiàng)目管理人員，可以用項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金取代原有的平均工時(shí)，與薪酬掛鉤，其中績(jī)效獎(jiǎng)金可以和項(xiàng)目收益、客戶(hù)滿(mǎn)意度等掛鉤，以此激勵(lì)項(xiàng)目管理人員為了高獎(jiǎng)勵(lì)不斷做好項(xiàng)目工作，同時(shí)也推進(jìn)公司業(yè)務(wù)水平的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與公司的共贏(yíng)；此外，為了更好地激勵(lì)人才，公司在年度績(jī)效統(tǒng)籌核算發(fā)放時(shí)可以?xún)?yōu)先預(yù)留業(yè)績(jī)突出人員、優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理人才的特殊獎(jiǎng)勵(lì)額度，并設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的人才進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀人才的激勵(lì)傾斜，之后再統(tǒng)籌其他人員的薪酬發(fā)放。
三、建立針對(duì)優(yōu)秀人才的浮動(dòng)薪酬制度，增強(qiáng)薪酬彈性，打開(kāi)薪酬天花板
針對(duì)公司存在的缺少合理的薪酬變動(dòng)的問(wèn)題，通過(guò)項(xiàng)目組的科學(xué)設(shè)計(jì)，結(jié)合該公司的薪酬總額有限的情況，建立了具有準(zhǔn)入門(mén)檻的寬帶薪酬體系，首先要設(shè)置人才薪酬調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，只有達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)的員工才具備增加薪酬上升空間的機(jī)會(huì)；其次，為了更合理客觀(guān)地體現(xiàn)員工的能力素質(zhì)與業(yè)績(jī)水平，在原有的薪酬體系中加入對(duì)人員能力評(píng)價(jià)，項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)等，在薪酬中增加新的變量，實(shí)現(xiàn)工資的合理浮動(dòng)。這樣，優(yōu)秀的員工即使沒(méi)有升職，也可以憑借自己的能力實(shí)現(xiàn)加薪，打開(kāi)薪酬天花板，同時(shí)也能夠其他激勵(lì)員工不斷地學(xué)習(xí)進(jìn)步，努力提高自身工作能力。
【華恒智信總結(jié)分析】
薪酬體系作為人力資源管理方面的重要模塊之一，它能有效地提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的作用。在很多企業(yè)中，經(jīng)常遇到薪酬標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、關(guān)鍵崗位激勵(lì)性不足、缺乏調(diào)薪機(jī)制等問(wèn)題，在解決思路上，華恒智信提出建立分層分類(lèi)的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位的薪酬激勵(lì)，同時(shí)建立寬帶薪酬體系，打開(kāi)薪酬天花板，實(shí)現(xiàn)薪酬的合理變動(dòng)，從而調(diào)動(dòng)員工工作積極性。
北京華恒智信結(jié)合多年企業(yè)薪酬體系建設(shè)與改革的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提出了建立“三薪導(dǎo)向”的薪酬體系，針對(duì)不同序列進(jìn)行薪酬晉級(jí)、薪酬晉檔的調(diào)薪機(jī)制以及建立與績(jī)效考核掛鉤的薪酬機(jī)制等工具方法，解決了多家公司在薪酬體系建設(shè)方面的難題，多次獲得客戶(hù)的高度認(rèn)可。
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