某事業(yè)單位轉(zhuǎn)型二類后績效項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)

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——事業(yè)單位從公益一類轉(zhuǎn)向二類之后，如何通過績效考核提高人員積極性

【客戶行業(yè)】事業(yè)單位

【問題類型】績效管理

【客戶背景】

某國家級博物館是由當(dāng)?shù)豘F與自然資源局共建共管的事業(yè)單位，是一家綜合性較強(qiáng)的博物館，入選過全國熱搜博物館百強(qiáng)榜單。建立時(shí)，該博物館屬于公益一類事業(yè)單位，近兩年，隨著上級政策的改變，該單位由一類單位轉(zhuǎn)向二類單位，有了一定的經(jīng)營壓力，對人員的積極性也有了更高的要求，但是博物館的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，大部分人員的意識仍舊停留在轉(zhuǎn)型前，缺少爭創(chuàng)收益、提升營收的壓力和危機(jī)意識，工作積極性不強(qiáng)。對此該單位領(lǐng)導(dǎo)比較苦惱，希望能夠通過績效管理自上而下傳導(dǎo)壓力，提高人員對創(chuàng)收的積極性和主動(dòng)性，能夠?yàn)椴┪镳^的效益貢獻(xiàn)出價(jià)值。

在轉(zhuǎn)型后，該單位領(lǐng)導(dǎo)也嘗試過借助績效考核來提高大家的積極性，但在實(shí)際操作過程中，由于評價(jià)不準(zhǔn)確、大家不愿意增加壓力，沒有取得明顯效果。于是博物館的領(lǐng)導(dǎo)希望借助華恒智信的幫助，建立科學(xué)專業(yè)可行的績效考核體系來解決單位績效體系運(yùn)行效果不佳、人員積極性不高的問題，從而實(shí)現(xiàn)效益提升。

【華恒智信分析解讀】

華恒智信項(xiàng)目組對該事業(yè)單位的實(shí)際情況進(jìn)行了深入調(diào)研，通過查看目前的考核制度、工具，與關(guān)鍵人員溝通，了解到博物館的主要問題集中在以下幾個(gè)方面：

一、原有的績效考核無法拉開差距

博物館轉(zhuǎn)型之前，屬于公益一類事業(yè)單位，由國家全額撥款，不存在經(jīng)營壓力，采用的是“德、能、勤、績、廉”的考核方式，轉(zhuǎn)型為公益二類事業(yè)單位之后，由國家差額撥款，有一定的經(jīng)營壓力，需要自己創(chuàng)造收益來保障薪資，此時(shí)“德、能、勤、績、廉”的考核方式無法適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，原因在于，這個(gè)方法更多的是對人員的評價(jià)，無法體現(xiàn)員工對博物館創(chuàng)造的實(shí)際效益，沒有將各部門、崗位承擔(dān)的關(guān)鍵工作與考核形成掛鉤。所以大部分員工考核結(jié)果差不多，薪酬也差不多。

二、領(lǐng)導(dǎo)定性打分，無法反映真實(shí)的工作績效

通過前期與博物館的人員溝通了解到，目前博物館的績效考核是年度評價(jià)，年底由領(lǐng)導(dǎo)定性打分，有一定的主觀性。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一，領(lǐng)導(dǎo)無法完全了解到每個(gè)員工的真實(shí)表現(xiàn)和貢獻(xiàn)價(jià)值，比如在轉(zhuǎn)型之后，博物館市場發(fā)展部的壓力增大，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為市場發(fā)展部門比較辛苦，工作量比較大，會給部門內(nèi)所有的人員考核打分整體上升，但是實(shí)際工作中，一定會存在有的員工比較懶散，沒有為營收創(chuàng)造出實(shí)際收益，因此憑借感覺的打分方式缺少一定的合理性；第二，有的部門的領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)和奉行“以和為貴”的傳統(tǒng)理念，在績效考核打分時(shí)，存在平均主義，這就導(dǎo)致了考核打分流于形式。所以，該博物館目前由領(lǐng)導(dǎo)定性打分，打擊了真正能夠?yàn)椴┪镳^創(chuàng)造價(jià)值人員的工作積極性，同時(shí)也放縱了部分人員的懈怠。

三、考核與薪酬掛鉤幅度小，無法傳導(dǎo)壓力

    轉(zhuǎn)型之前，博物館沒有經(jīng)營壓力，所以考核與薪酬的掛鉤程度小，并不影響單位的發(fā)展，轉(zhuǎn)型之后，對博物館的營收情況、人員工作積極性的情況都有了更高的要求，但是博物館目前的考核結(jié)果和薪酬掛鉤幅度很小，在制度方面就無法對人員傳導(dǎo)壓力，人員的意識仍舊停留在干多干少都一樣，轉(zhuǎn)型二類之后和之前沒有什么區(qū)別，可以繼續(xù)吃財(cái)政“大鍋飯”，沒有實(shí)現(xiàn)自上而下傳導(dǎo)壓力，因此部分員工的意識跟不上，積極性不高，執(zhí)行力不足。

【華恒智信解決對策】

一、建立分層分類的考核方法，細(xì)化考核體系

針對目前的績效考核方式無法適應(yīng)當(dāng)前博物館發(fā)展情況的問題，華恒智信建議對不同崗位建立分層分類的考核方法，細(xì)化考核體系，從而如實(shí)反映崗位工作要求、人員間的績效差距，進(jìn)而拉開薪酬差距。比如對于職能部門，重點(diǎn)從內(nèi)部人員滿意度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、執(zhí)行能力進(jìn)行考核；對于市場發(fā)展部門重點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、外部群眾滿意度進(jìn)行考核。通過豐富考核指標(biāo)，細(xì)化內(nèi)部的考核體系，制定規(guī)范的考核制度，對人員的激勵(lì)效果和博物館的管理效果具有很大意義。

二、增加考核頻次，并通過積分的方式對人員進(jìn)行評價(jià)

針對目前領(lǐng)導(dǎo)對人員定性打分，缺少公平性的問題，華恒智信建議增加考核頻次，以更加準(zhǔn)確地了解工作進(jìn)展，為年終考核奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。對人員進(jìn)行月度考核、季度考核、年度考核，分別以月、季、年為考核單位，對人員創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行排名，排名靠前分?jǐn)?shù)越高。比如，考核市場發(fā)展部的員工，誰引入展覽次數(shù)更多，展覽效果更好，展覽吸引的游客數(shù)量更多，展覽周邊銷量更高等數(shù)據(jù)，對市場部員工創(chuàng)造的營收進(jìn)行記錄比較，誰為博物館創(chuàng)造更高的收益，誰的排名靠前，分?jǐn)?shù)就越高。通過對人員的創(chuàng)收進(jìn)行評價(jià)賦分，不僅提高考核的公平性，還能提高員工工作的主動(dòng)性，為博物館增加效益。

三、引入三級目標(biāo)制，與薪酬進(jìn)行掛鉤

對于轉(zhuǎn)型后，大部分人員沒有經(jīng)營壓力意識的問題，華恒智信建議引入三級目標(biāo)制，并將每一等級的目標(biāo)與薪酬進(jìn)行掛鉤。最高目標(biāo)對接獎(jiǎng)勵(lì)，中級目標(biāo)對接薪酬，低級目標(biāo)進(jìn)行薪酬降低。如此一來，每個(gè)人員都需要承擔(dān)一定的目標(biāo)責(zé)任。想要拿到不低于轉(zhuǎn)型之前的薪酬，那么就需要完成一定的工作目標(biāo)，超出目標(biāo)，給予員工獎(jiǎng)勵(lì)；低于目標(biāo)，則績效工資降低。通過建立目標(biāo)制，與人員的薪酬進(jìn)行掛鉤，能夠在一定程度上提高員工的責(zé)任意識，在員工之間傳導(dǎo)壓力，從而提高員工的工作積極性、執(zhí)行力。

【華恒智信總結(jié)】

在博物館轉(zhuǎn)型過程中，面臨了一些管理問題，這些問題往往是事業(yè)單位轉(zhuǎn)型后的共性問題。比如：“德、能、勤、績、廉”考核方式，無法拉開人員收入差距；領(lǐng)導(dǎo)定性打分流于形式；績效考核與薪酬關(guān)聯(lián)度低，人員的危機(jī)感弱。針對這些問題，華恒智信老師通過對博物館進(jìn)行全面的診斷和分析，提出具有針對性的解決方案：建立分層分類的考核方式，豐富考核指標(biāo)；增加考核頻次，對人員進(jìn)行賦分評價(jià)；引入三級目標(biāo)制，將考核與薪酬進(jìn)行最大程度的掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)博物館的效益提升。

績效管理是人力資源管理的一個(gè)重要板塊，貫穿企業(yè)管理的始終，小到能影響員工的行為，大到能影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。華恒智信專家團(tuán)隊(duì)通過多年豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)出很多績效管理的工具和模型，已經(jīng)為數(shù)百家企業(yè)帶來“治病”的良方，并獲得客戶們的高度認(rèn)可和好評。

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關(guān)鍵詞：成功案例 事業(yè)單位 人力資源管理 工作積極性 績效考核