中小企業(yè)管理者如何培育團(tuán)隊(duì)精神？

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某石油工程有限公司總經(jīng)理曾提問：“作為中小企業(yè)的管理者如何才能更好的激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神呢？”

每個(gè)企業(yè)都向往和號(hào)召團(tuán)隊(duì)精神，但是往往事與愿違。在各種羨慕嫉妒恨的情緒影響下，難免會(huì)產(chǎn)生一些落差，影響到團(tuán)隊(duì)精神。

所謂團(tuán)隊(duì)精神，是一種團(tuán)隊(duì)所有成員都認(rèn)可的集體意識(shí)。團(tuán)隊(duì)精神是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中的靈魂。簡(jiǎn)單來說，團(tuán)隊(duì)精神，就是大局意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和協(xié)調(diào)意識(shí)“三識(shí)”的綜合體。

華恒智信資深顧問趙磊老師認(rèn)為，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神是所有中小企業(yè)都面臨的挑戰(zhàn)。良好的團(tuán)隊(duì)精神，來源于正確的管理文化。對(duì)中小企業(yè)而言，其人員數(shù)量不是很多時(shí)，單純依靠外部的規(guī)章制度并不能很好的解決企業(yè)的管理問題，因此，簡(jiǎn)單薪酬體系的設(shè)計(jì)一般在中小企業(yè)中對(duì)人員的激勵(lì)效果不佳。

針對(duì)如何調(diào)動(dòng)中小企業(yè)員工積極性，華恒智信趙磊老師建議可以從以下三方面進(jìn)行：

第一、組織氛圍建設(shè)，對(duì)員工進(jìn)行情感上的關(guān)注。組織氛圍是看不見摸不著的，卻是真實(shí)存在的，而且是在員工不斷溝通和互動(dòng)之中逐步形成的。和諧友好的組織氛圍可以讓每個(gè)成員都保持愉悅的心情，順暢的溝通，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。具有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者也是和諧氛圍不可或缺的因素。高管要依靠領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)魅力。建設(shè)和諧良好的組織氛圍有以下幾種方法可供借鑒:

集體決策，共同參與

領(lǐng)導(dǎo)要給予員工足夠的關(guān)注度，如果長(zhǎng)期都由一個(gè)人或者幾個(gè)人說了算，其他人心中的想法得不到傾訴的“發(fā)泄”，難免會(huì)產(chǎn)生不滿的情緒。因此，要盡量確保每個(gè)人都擁有話語權(quán)，積極參與團(tuán)隊(duì)討論，鼓勵(lì)大家提出不同意見，尊重每個(gè)員工的看法，給每個(gè)人一個(gè)展示自我的平臺(tái)。

任務(wù)均分，落實(shí)到人

領(lǐng)導(dǎo)不能以個(gè)人對(duì)員工的喜惡來分配任務(wù)，要依據(jù)每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、能力、責(zé)任公平地分配各任務(wù)，保證一定的工作飽和度，讓員工既有一定的工作動(dòng)力又有完成任務(wù)的成就感。

團(tuán)體活動(dòng)，避免隔閡

每個(gè)公司里或多或少存在一些“小團(tuán)體”，為了避免小團(tuán)體之間出現(xiàn)隔閡，公司應(yīng)該經(jīng)常組織一些大家都參與的活動(dòng)，比如旅游、體育活動(dòng)等，其中體育活動(dòng)是不熟悉的人相互熟絡(luò)最快捷的方法之一。還有一些拓展活動(dòng)，也是激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神的有效手段。

第二、晉升通道的完善，個(gè)人需求與組織發(fā)展形成共性通道建設(shè)。有調(diào)查顯示，僅有21%的人員離職是因?yàn)樾匠�，�?/font>50%以上的人員則是對(duì)職業(yè)發(fā)展前途不滿意。具體表現(xiàn)為企業(yè)沒有進(jìn)行有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，員工看不到職業(yè)發(fā)展方向，沒有清晰的晉升目標(biāo)。如今，企業(yè)同員工的關(guān)系正由員工服務(wù)于企業(yè)向企業(yè)與員工同步發(fā)展乃至企業(yè)服務(wù)于員工的關(guān)系轉(zhuǎn)變。通過建立科學(xué)、合理、規(guī)范的晉升通道，采取合理的評(píng)價(jià)資格標(biāo)準(zhǔn)和任職資格管理，讓每個(gè)員工看到自己未來職業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)，沿著規(guī)劃好的階梯不斷進(jìn)步。一套完整的晉升通道，可以降低員工的離職率，激發(fā)員工的潛能。

除此之外，作為中小企業(yè)的管理者應(yīng)該關(guān)注員工的個(gè)人需求，找到個(gè)人努力方向與組織發(fā)展的交叉點(diǎn)，將其作為激勵(lì)員工的要點(diǎn)，使員工發(fā)展需要和組織核心能力之間達(dá)成吻合，使個(gè)人發(fā)展與組織需求相一致。引導(dǎo)員工正確處理個(gè)人價(jià)值與團(tuán)隊(duì)價(jià)值之間的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)價(jià)值的最大化是個(gè)人價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

第三、設(shè)計(jì)合理的分配機(jī)制，鼓勵(lì)“多勞多得”。明確重要崗位“多勞多得”的標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位可以是在能力、責(zé)任、業(yè)績(jī)等3個(gè)方面“多勞多得”。譬如華恒智信團(tuán)隊(duì)曾給某公司設(shè)計(jì)過技術(shù)類人員的薪酬管理體系，其中有一條是:對(duì)于項(xiàng)目任務(wù)無法履行或者勝任考核不足的技術(shù)人才，將采用降低安排項(xiàng)目等級(jí)的方式進(jìn)行考核核定，以體現(xiàn)能力與責(zé)任掛鉤、業(yè)績(jī)與收入掛鉤、鼓勵(lì)多勞多得的績(jī)效工資發(fā)放原則。無獨(dú)有偶，PC巨頭聯(lián)想提倡就是“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”，重業(yè)績(jī)而不重資歷，員工收入直接與業(yè)績(jī)掛鉤。

另外，在薪酬體系中，除公司獎(jiǎng)金制度撥發(fā)，還應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)那些樂于幫助同事的人。當(dāng)然，企業(yè)提倡互幫互助的團(tuán)隊(duì)精神，并不是為了鼓勵(lì)濫竽充數(shù)的南郭先生，而是幫助那些能力不夠，但是有很強(qiáng)上進(jìn)心的人。與其浪費(fèi)時(shí)間去抱怨效率低的人，不如把時(shí)間花在幫助他們上，使團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步。

在中小企業(yè)中，管理不能像國(guó)營(yíng)企業(yè)那樣單純依靠制度約束人，要在制度的基礎(chǔ)上，形成更高層次的管理理念，同時(shí)建立起一個(gè)運(yùn)作順暢的管理架構(gòu)。這個(gè)架構(gòu)是全方位的，要讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都能夠找到自己的位置，要讓每個(gè)組員都明白自己是團(tuán)隊(duì)的一員，要讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都具有團(tuán)隊(duì)精神。這種思想上的認(rèn)同感，是團(tuán)隊(duì)的一種境界。

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