某公共事業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)

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——通過大部室改革，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高工作效率

【客戶行業(yè)】國有企業(yè)

【問題類型】組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

【客戶背景】

某集團(tuán)位于北方三線城市，屬于公益類國有資本投資公司，業(yè)務(wù)主要圍繞城市的基建、養(yǎng)老、城市供水、照明、智慧城市等。隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，其在促進(jìn)城市公共事業(yè)方面的作用愈發(fā)凸顯，不僅為城市帶來了經(jīng)濟(jì)效益，也為居民創(chuàng)造了更加宜居的環(huán)境。

隨著上級(jí)政策變化，各類市屬公司的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型不斷推進(jìn)，當(dāng)?shù)卣�府決定整合多家公司，并成立集團(tuán)以形成合力、加強(qiáng)管控，該公共事業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，成立之初，該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)沿襲了過去的政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的特點(diǎn)，而隨著集團(tuán)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)原有的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略。原先的組織結(jié)構(gòu)屬于傳統(tǒng)的政府管控型，部門多、層級(jí)也多，因此造成了工作流程繁瑣，工作效率低下，各部門之間互相推諉扯皮。同時(shí)，對(duì)于下屬公司的管控角色定位也十分模糊，該管的、不該管的沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致下屬公司抱怨集團(tuán)總部高高在上，不提供支持，卻控制很多，集團(tuán)覺得下屬公司不聽從管控。針對(duì)這些問題，該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)比較頭疼，決定借助專業(yè)第三方的力量，對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)方面開展優(yōu)化，經(jīng)過多輪選擇和競(jìng)標(biāo)，多年從事人力資源咨詢的專業(yè)公司——華恒智信脫穎而出，雙方建立了合作關(guān)系。

【問題分析】

在華恒智信咨詢項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)后，迅速開展對(duì)集團(tuán)的調(diào)研工作，對(duì)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人以及員工均進(jìn)行了深入的溝通交流，并對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行了走訪調(diào)研。經(jīng)過總結(jié)和分析，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)集團(tuán)現(xiàn)有的管控問題主要集中在以下幾個(gè)方面：

一、 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型和新的發(fā)展戰(zhàn)略

通過調(diào)研了解到，新成立的集團(tuán)在整合了多家下屬公司后，面臨著如何有效管理和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。這些下屬公司各自專注于不同的業(yè)務(wù)板塊，需要集團(tuán)層面提供強(qiáng)有力的支持和指導(dǎo)，而原先的組織結(jié)構(gòu)是按照傳統(tǒng)的政府管控型方式設(shè)置的，存在一些問題。比如，部門冗余，層級(jí)過多，增加了管理成本，降低了工作效率，信息傳遞和反饋速度慢，影響了集團(tuán)對(duì)下屬公司變化的快速響應(yīng)能力；流程繁瑣，不僅消耗了大量人力資源，還可能存在工作延誤的問題。

二、 集團(tuán)管控體系不完善，定位不清楚，缺少管控標(biāo)準(zhǔn)

作為新成立的集團(tuán)，面臨著一個(gè)重要問題：如何確立清晰的管控定位和制定統(tǒng)一的管控標(biāo)準(zhǔn)。目前，集團(tuán)與下屬單位之間的管控體系尚未形成明確的模式，導(dǎo)致管控流程混亂。下屬單位在匯報(bào)和審批流程上存在顯著差異：一方面，有些子公司傾向于頻繁向上級(jí)匯報(bào)，幾乎每項(xiàng)事務(wù)都需要集團(tuán)的審批，這不僅增加了集團(tuán)的管理負(fù)擔(dān)，也可能導(dǎo)致決策遲緩；另一方面，有些子公司則傾向于自主決策，關(guān)鍵事項(xiàng)的進(jìn)展和結(jié)果往往在事后才被集團(tuán)知曉，這使得集團(tuán)難以實(shí)時(shí)掌握子公司的運(yùn)營狀況，影響了集團(tuán)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制和對(duì)機(jī)遇的把握。

三、 集團(tuán)各部門協(xié)作效率低，職責(zé)邊界模糊

通過訪談了解到，目前，集團(tuán)各部門之間存在協(xié)作不暢和職責(zé)界定不清的問題，這不僅影響了工作效率，還可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)和決策失誤。例如，該集團(tuán)多個(gè)部門都承擔(dān)了合同管理的職責(zé)，包括法務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、辦公室的檔案管理等等。如此一來，當(dāng)下屬公司合同出現(xiàn)問題時(shí)，由于這幾個(gè)與合同管理有關(guān)的部門職責(zé)互相重疊，互相推諉責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)很難判斷究竟是哪里出了問題，該由誰來擔(dān)責(zé)，導(dǎo)致集團(tuán)的管理工作很難得以實(shí)施。

【華恒智信解決方案】

通過對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題進(jìn)行深入分析總結(jié)后，華恒智信項(xiàng)目組提出以下解決方案：

一、實(shí)施大部室改革，以支持集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展

面對(duì)集團(tuán)當(dāng)前部門結(jié)構(gòu)冗余和管理層級(jí)過多的挑戰(zhàn)，華恒智信項(xiàng)目組提出大部室改革方案。該方案旨在通過合并多個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，從而提高管理效率和響應(yīng)速度。改革的核心在于將多個(gè)部室整合為更高效的大部室，以便集中資源和人員，能夠更快地響應(yīng)下級(jí)單位的需求，減少溝通、跨部門交流的時(shí)間，從而提高整體工作效率；同時(shí)有助于精簡(jiǎn)人員配置，降低運(yùn)營成本，避免因?qū)蛹?jí)、部門過多導(dǎo)致的內(nèi)部協(xié)調(diào)困難和資源浪費(fèi)。

此外，大部室改革的實(shí)施還可以推動(dòng)集團(tuán)從傳統(tǒng)的行政管理模式向更加注重服務(wù)和支持的管理模式轉(zhuǎn)變。這種模式更強(qiáng)調(diào)對(duì)下級(jí)單位的指導(dǎo)和協(xié)助，而非單純的指令和控制，有助于激發(fā)下級(jí)單位的創(chuàng)新活力和自主性。通過這些改革措施，集團(tuán)將能夠更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化，提升服務(wù)質(zhì)量。這不僅有助于集團(tuán)的長期發(fā)展，也將為下級(jí)單位提供更加有力的支持，共同推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、建立分授權(quán)機(jī)制，明確集團(tuán)管控角色

針對(duì)目前集團(tuán)管控定位不清楚，缺少管控標(biāo)準(zhǔn)的問題，華恒智信項(xiàng)目組提出，為了提升集團(tuán)的管理效率和下屬公司的自主經(jīng)營能力，建議建立一套明確的分授權(quán)機(jī)制。確保集團(tuán)在資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略決策上發(fā)揮核心和決定作用，同時(shí)賦予下屬公司在執(zhí)行和日常經(jīng)營活動(dòng)中更大的自主權(quán)。

在分授權(quán)機(jī)制的構(gòu)建中，對(duì)各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域設(shè)定清晰的權(quán)責(zé)界限。例如，在人力資源管理方面，下屬公司負(fù)責(zé)招聘和選拔基層員工，以確�？焖夙憫�(yīng)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)需求。而對(duì)于中層及以上管理崗位的招聘，應(yīng)實(shí)行集團(tuán)層面的審批制度，以確保人才選拔的質(zhì)量和與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性。

通過這樣的分授權(quán)體系，集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)關(guān)鍵決策的有效控制，同時(shí)促進(jìn)下屬公司在執(zhí)行層面的靈活性和創(chuàng)新能力。這不僅有助于提高整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營效率，還能夠激發(fā)下屬公司的活力，推動(dòng)集團(tuán)整體的持續(xù)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、明確部門職責(zé)邊界、建立協(xié)作機(jī)制，提高效率

經(jīng)過深入訪談和分析，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部存在協(xié)作效率低下和職責(zé)邊界不清晰的問題。針對(duì)這些問題，項(xiàng)目組建議明確各部門職責(zé)邊界，對(duì)集團(tuán)各部門的職責(zé)進(jìn)行重新梳理和界定，確保每個(gè)部門的職能清晰、分工明確。比如對(duì)于合同管理等關(guān)鍵職能，應(yīng)明確哪個(gè)部門負(fù)責(zé)日常管理，哪個(gè)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督和審計(jì)，以及在出現(xiàn)問題時(shí)的協(xié)調(diào)和解決機(jī)制。此外，針對(duì)重大項(xiàng)目和關(guān)鍵事項(xiàng)，設(shè)立跨部門協(xié)作小組或工作組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)不同部門間的工作，特別是在涉及多個(gè)部門的復(fù)雜任務(wù)中。通過定期的協(xié)調(diào)會(huì)議和信息共享平臺(tái)，促進(jìn)部門間的溝通和合作。

【華恒智信總結(jié)】

許多公司組織架構(gòu)的設(shè)置都受到歷史原因和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的影響，在本項(xiàng)目中，由于該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是比較傳統(tǒng)的政府管控型組織結(jié)構(gòu)，部門多、層級(jí)多，所以對(duì)下級(jí)公司響應(yīng)速度慢，效率低；由于管控定位不清楚，集團(tuán)和下屬公司都不清楚什么事情需要匯報(bào)、什么事情不需要匯報(bào)，管控沒有標(biāo)準(zhǔn)；集團(tuán)各部門在橫向協(xié)作上，互相推諉責(zé)任，職責(zé)不清晰也是阻礙集團(tuán)工作效率的重要原因。針對(duì)這些問題，華恒智信項(xiàng)目組通過大部室改革、明確分授權(quán)機(jī)制、明確部門職責(zé)，建立協(xié)作機(jī)制幫助集團(tuán)在管理和運(yùn)行方面提高效率，減少資源浪費(fèi)。

華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)經(jīng)過幾個(gè)月的深入現(xiàn)場(chǎng)訪談、寫實(shí)、考察、分析、培訓(xùn)，采用科學(xué)方法分析了戰(zhàn)略、進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作，獲得了客戶的高度認(rèn)可。通過科學(xué)的工具和分析，華恒智信對(duì)戰(zhàn)略分析、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作不斷進(jìn)行探索，已經(jīng)為多種類型的企業(yè)提供了高質(zhì)量的服務(wù)，幫助實(shí)現(xiàn)了客戶在管理運(yùn)營方面能力的不斷提升。

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