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——建立能力工資對(duì)應(yīng)的寬帶薪酬體系，通過與項(xiàng)目掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公平分配
【客戶行業(yè)】高新技術(shù)行業(yè)；軟件公司；國有企業(yè)
【問題類型】薪酬體系優(yōu)化
【客戶背景】
南方某軟件公司依托當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)實(shí)力，致力于開展城市基礎(chǔ)設(shè)施智能化、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等基礎(chǔ)建設(shè)�；谠摴镜男再|(zhì)，公司技術(shù)人員占到公司總?cè)藬?shù)的80%以上，匯聚了一大批技術(shù)人才、高素質(zhì)人才，軟硬件設(shè)施完備，為搭建高效的智能城市和客戶服務(wù)體系奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，隨著公司的不斷發(fā)展，已為當(dāng)?shù)卮蛟熘腔鄢鞘胸暙I(xiàn)出自己的力量。
由于該公司成立時(shí)間較短，急需引進(jìn)人才以推動(dòng)公司的發(fā)展。為了吸引人才，公司提供了具有市場競爭力的薪資水平，因此吸引了大量的人才加入。然而，隨著人才的進(jìn)入，一些由于前期管理疏忽導(dǎo)致的問題逐漸浮出水面。例如，有的初級(jí)工程師在談判中成功爭取到了年薪20萬，而一些高級(jí)工程師可能因?yàn)楦鞣N原因在面試中也只獲得了相同的薪資。盡管他們的職級(jí)和技術(shù)要求存在明顯差異，但最終獲得的薪酬卻是一致的。長此以往，這種不公平不僅打擊了員工的積極性和工作動(dòng)力，還可能對(duì)公司的組織發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。部分員工進(jìn)入公司后，認(rèn)為既然已經(jīng)談好了薪資，便只專注于完成自己的本職工作，而不愿意承擔(dān)額外的責(zé)任或參與更多的項(xiàng)目。他們認(rèn)為，無論工作多或少，薪資都是一樣的，因此沒有必要過度努力。為了應(yīng)對(duì)這一困境，該公司領(lǐng)導(dǎo)層決定尋求專業(yè)的第三方——華恒智信人力資源咨詢顧問有限公司的幫助。希望通過專家團(tuán)隊(duì)的診斷和分析，能夠幫助公司解決薪酬體系設(shè)計(jì)的問題，提高管理水平，從而激發(fā)員工的潛力，促進(jìn)公司的持續(xù)發(fā)展。
【問題分析】
華恒智信項(xiàng)目組專家老師抵達(dá)項(xiàng)目現(xiàn)場后，對(duì)該公司開展了多次調(diào)研與訪談工作，通過對(duì)調(diào)研結(jié)果及數(shù)據(jù)的分析，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)目前該軟件公司在薪酬體系方面主要有以下問題：
一、薪酬結(jié)構(gòu)欠缺合理性
項(xiàng)目組通過調(diào)研了解到，該公司目前的薪酬結(jié)構(gòu)存在明顯的不合理之處。這主要體現(xiàn)在，公司在引進(jìn)人才時(shí)，對(duì)于薪資的設(shè)定主要采取了一個(gè)總額的概念，即與員工在面試時(shí)商定一個(gè)具體的薪酬數(shù)目，并在后續(xù)的實(shí)際發(fā)放中也遵循這一數(shù)目。這種薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致了員工的薪酬增長與其個(gè)人表現(xiàn)之間缺乏直接的關(guān)聯(lián)。
在這種情況下，員工很難通過個(gè)人的努力與貢獻(xiàn)來獲得額外的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)樾匠杲Y(jié)構(gòu)中沒有為浮動(dòng)部分留出空間。在這種薪酬結(jié)構(gòu)下，不僅可能抑制員工的工作積極性和動(dòng)力，使他們對(duì)于工作的投入度降低，還可能對(duì)整個(gè)組織的績效產(chǎn)生不容忽視的負(fù)面影響。員工們可能會(huì)感到，無論他們付出多少努力，得到的回報(bào)都是固定的，這無疑會(huì)削弱他們的工作動(dòng)力和對(duì)公司的忠誠度。
二、根據(jù)職級(jí)定薪，沒有突出崗位價(jià)值與人員能力
經(jīng)過項(xiàng)目組的深入訪談，發(fā)現(xiàn)該公司在引進(jìn)人才時(shí)，雖然提供了具有市場競爭力的薪資，但這些薪資的設(shè)定并沒有充分體現(xiàn)出崗位的價(jià)值和員工的個(gè)人能力。盡管公司采用了職級(jí)定薪的方式，但在同一職級(jí)內(nèi)，不同的人才在能力、崗位價(jià)值以及貢獻(xiàn)方面存在顯著的差異。有的員工能力強(qiáng)，能夠主動(dòng)承擔(dān)重大項(xiàng)目，展現(xiàn)出卓越的工作成果；而有的員工可能能力稍遜，只能在項(xiàng)目中扮演輔助角色。然而，由于他們處于同一職級(jí)，他們獲得的薪資卻是相同的。這種情況導(dǎo)致了許多員工感到不公平，認(rèn)為自己的努力和貢獻(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報(bào)。這種薪酬設(shè)定方式不僅可能打擊員工的積極性和工作動(dòng)力，還可能對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
三、薪酬缺少激勵(lì)性，干多干少差不多
經(jīng)過項(xiàng)目組的深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司的業(yè)務(wù)主要以項(xiàng)目為主，在當(dāng)前的薪酬體系中，缺乏明確的項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制。導(dǎo)致員工對(duì)于項(xiàng)目工作的熱情和動(dòng)力逐漸減弱。在當(dāng)前的薪酬制度下，員工無論參與多少個(gè)項(xiàng)目，其薪酬水平都幾乎保持不變。只有在年底時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層才會(huì)根據(jù)定性評(píng)價(jià)，對(duì)個(gè)別認(rèn)為付出特別努力的員工進(jìn)行額外的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。然而，這種獎(jiǎng)勵(lì)方式缺乏透明度和公平性，很難真正激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。隨著時(shí)間的推移，員工對(duì)于項(xiàng)目的投入逐漸變得消極，他們往往采取敷衍塞責(zé)的態(tài)度。由于團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都清楚，無論他們付出多少努力，最終獲得的薪酬都沒有明顯的差異，因此他們?nèi)狈?duì)項(xiàng)目的主動(dòng)性和責(zé)任感。這種消極的工作態(tài)度不僅影響了項(xiàng)目的效率，還可能對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。
【華恒智信解決方案】
通過深入的分析和調(diào)研，針對(duì)以上幾個(gè)方面的問題，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出了以下三個(gè)解決方案，幫助企業(yè)優(yōu)化薪酬激勵(lì)體系，激發(fā)員工積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的提高：
一、建立分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)，明確影響固定、浮動(dòng)薪酬的因素
針對(duì)該公司當(dāng)前薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題，華恒智信建議，建立更分層分類薪酬結(jié)構(gòu)，明確影響固定、浮動(dòng)薪酬的因素。對(duì)于技術(shù)人員，項(xiàng)目組建議將薪酬固浮比設(shè)定為6：4。固定薪酬部分應(yīng)與員工的職級(jí)掛鉤，以體現(xiàn)其能力和技術(shù)水平。而浮動(dòng)薪酬部分則與員工的績效考核結(jié)果掛鉤，以反映他們?yōu)楣緞?chuàng)造的實(shí)際價(jià)值。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)將確保初級(jí)工程師、中級(jí)工程師和高級(jí)工程師能夠根據(jù)他們各自的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的薪酬待遇，從而激發(fā)他們進(jìn)一步提升自身能力和技術(shù)水平的積極性。
對(duì)于市場人員，建議將薪酬固浮比設(shè)定為3：7。浮動(dòng)薪酬部分應(yīng)建立在業(yè)績基礎(chǔ)之上，以體現(xiàn)市場人員推動(dòng)銷售和業(yè)務(wù)拓展的努力和成果。
對(duì)于職能人員，建議將薪酬固浮比設(shè)定為7：3。固定薪酬部分應(yīng)確保他們的日常工作得到合理的保障，而浮動(dòng)薪酬部分則可以根據(jù)他們?cè)诳绮块T協(xié)作中的時(shí)間、頻次等因素進(jìn)行調(diào)整，為他們提供薪酬上升的空間。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)將鼓勵(lì)職能人員更加積極地參與跨部門協(xié)作，提高整體工作效率，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。
二、建立能力工資對(duì)應(yīng)的寬帶薪酬體系
針對(duì)公司根據(jù)職級(jí)定薪，沒有突出崗位價(jià)值與人員能力的問題，華恒智信提出，建立能力工資對(duì)應(yīng)的寬帶薪酬體系。
首先，項(xiàng)目組將根據(jù)公司目前的不同級(jí)別，設(shè)定一個(gè)具有一定薪酬跨度的薪酬體系。這一體系將確保每個(gè)級(jí)別內(nèi)的薪酬范圍具有一定的靈活性和彈性，以適應(yīng)不同崗位和人員的需求。在每個(gè)薪酬級(jí)別中，設(shè)計(jì)多個(gè)薪酬檔次。這些檔次將根據(jù)崗位價(jià)值（N1）和人員能力（N2）的乘積來確定。通過這兩者的乘積，能夠更準(zhǔn)確地確定每個(gè)員工在其所在薪酬級(jí)別中的具體薪酬檔次。
其次，為了確保薪酬體系的公平性和透明度，項(xiàng)目組按照一定的等差來劃分薪酬寬帶中的各個(gè)檔次。這樣，在實(shí)際應(yīng)用中，每個(gè)員工的薪酬都將根據(jù)其所在的檔次來確定，而薪酬調(diào)整也將依據(jù)相應(yīng)的數(shù)字進(jìn)行。這種調(diào)整方式不僅避免了薪酬寬帶范圍難以實(shí)施的問題，還確保了薪酬調(diào)整的準(zhǔn)確性和公正性。
此外，在滿足現(xiàn)有員工薪酬范圍需求的同時(shí)，項(xiàng)目組還將針對(duì)薪酬增長性進(jìn)行精心設(shè)計(jì)。確保大多數(shù)崗位在未來2-3年內(nèi)都有足夠的薪酬增長空間，從而激勵(lì)員工持續(xù)提升自己的工作能力和績效表現(xiàn)。
三、建立與項(xiàng)目掛鉤的激勵(lì)機(jī)制
針對(duì)該公司當(dāng)前薪酬缺少激勵(lì)性，人員干多干少差不多的問題，華恒智信提出，建立與項(xiàng)目掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，提高人員積極性。
具體來說，項(xiàng)目組為該公司建立一套與項(xiàng)目角色責(zé)任、項(xiàng)目數(shù)量和項(xiàng)目難度相掛鉤的項(xiàng)目激勵(lì)辦法。為了確保激勵(lì)的公平性和客觀性，引入積分制作為激勵(lì)的依據(jù)。在這一制度下，各個(gè)項(xiàng)目將細(xì)分為不同的環(huán)節(jié)，并針對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)中員工所承擔(dān)的角色責(zé)任設(shè)定相應(yīng)的積分方式。這樣，在評(píng)估技術(shù)人員的項(xiàng)目完成情況時(shí)，可以綜合考慮項(xiàng)目數(shù)量、難度以及他們?cè)陧?xiàng)目中所扮演的角色，并給予相應(yīng)的積分。通過這種方式，員工在完成項(xiàng)目環(huán)節(jié)的同時(shí)，能夠累積相應(yīng)的積分。積分的多少將直接反映員工完成的項(xiàng)目數(shù)量、難度以及他們?cè)陧?xiàng)目中所承擔(dān)的責(zé)任。因此，積分越高，員工所獲得的激勵(lì)也將越大。
通過建立與項(xiàng)目緊密掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，能夠鼓勵(lì)員工在項(xiàng)目中發(fā)揮更加積極的作用，主動(dòng)承擔(dān)更重要的角色。同時(shí)，通過將積分作為激勵(lì)的依據(jù)，能夠更加公平、客觀地評(píng)估技術(shù)人員的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，并為他們提供與之相匹配的激勵(lì)。這不僅有助于激發(fā)技術(shù)人員的工作動(dòng)力和積極性，還能夠推動(dòng)公司的研發(fā)項(xiàng)目順利進(jìn)行，并取得更加卓越的成果。
【華恒智信總結(jié)】
不合理的薪酬結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)制度抱怨，努力工作也不一定拿到較高的工資，久而久之積極性不斷下降。在本項(xiàng)目中，由于該公司前期急于引進(jìn)人才，忽視了管理，導(dǎo)致在薪酬方面出現(xiàn)一些問題，比如薪酬結(jié)構(gòu)欠缺合理性；根據(jù)職級(jí)定薪，沒有突出崗位價(jià)值與人員能力；薪酬缺少激勵(lì)性，干多干少差不多。針對(duì)這些問題，華恒智信提出，建立分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)，明確決定固定、浮動(dòng)薪酬的因素；建立能力工資對(duì)應(yīng)的寬帶薪酬體系；建立與項(xiàng)目掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。
華恒智信曾多次幫助客戶企業(yè)完善薪酬管理制度，解決其在薪酬管理方面存在的問題。結(jié)合多年經(jīng)驗(yàn)，華恒智信的專家老師認(rèn)為企業(yè)普遍存在薪酬設(shè)計(jì)不合理，激勵(lì)作用不足；缺少調(diào)薪機(jī)制等問題，設(shè)計(jì)出了三薪導(dǎo)向工資體系在內(nèi)的多種薪酬管理方面的手段工具，為客戶公司提出了建設(shè)性的意見，獲得了高度贊譽(yù)。
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