薪酬管理幾大注意點

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薪酬體系是企業(yè)整體人力資源管理體系之重要組成部分。有人認(rèn)為薪酬分配的目的只是簡單地“分蛋糕”而已，然而事實并非如此，薪酬分配并不僅僅是分配，它的最終目的是使企業(yè)通過“分蛋糕”，為今后的發(fā)展奠定更加堅固的基礎(chǔ)。

在很多企業(yè)，薪酬分配往往存在以下問題：

1.照搬照抄其他企業(yè)的成功模式，不結(jié)合自己的特點和病癥所在對癥下藥。不同的企業(yè)有自己本身的特殊，例如，性別比例不同，員工個性和需求不同，企業(yè)文化和戰(zhàn)略不同，所有的不同都決定著企業(yè)在薪酬分配上應(yīng)該根據(jù)自己的特性來設(shè)計；另外，不同的企業(yè)在薪酬上也有各自的毛病，有的是基本薪酬、獎金、津貼、福利的比例不平衡，有的是薪酬評估不到位，總之不同企業(yè)的薪酬體系問題各有千秋，如果拿著一個模式去硬套，不加合適的改動，結(jié)果往往是失敗的。

2.年薪酬標(biāo)準(zhǔn)低、差距不大、平均主義傾向。例如，在同一崗位上，付出努力多的人和少的人差距很小；同一級別崗位，缺乏對崗位貢獻(xiàn)和個人付出的考核。這種分配方式會嚴(yán)重地挫傷積極工作的員工，加劇員工的不滿情緒。

3.獎勵分配方案不完善，執(zhí)行的力度也不夠，獎勵確定的隨意性太強(qiáng)。例如，在部分中小企業(yè)中普遍缺乏獎懲制度，缺乏正確獎勵員工的方法，缺乏一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進(jìn)行獎懲，“獎得輕，罰得重，承諾兌現(xiàn)少”等現(xiàn)象時有發(fā)生。

4.重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵。企業(yè)沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，沒有認(rèn)識到激勵的有效性在于不同需要。激勵方式上只注重物質(zhì)激勵，強(qiáng)調(diào)獎金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵，對基層員工不予購買社會保險、工傷保險，員工缺乏安全感；只重視金錢激勵，而忽視對員工的關(guān)心，在觀念上只把員工作為企業(yè)的“雇員”在“利用”，而不是將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛護(hù)他們。

企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。如何吸引人才、留住人才、用好人才已經(jīng)成為企業(yè)首先要考慮的問題。而薪酬制度正是從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢,從而帶來市場競爭中的巨大優(yōu)勢。因此,如何設(shè)立一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵制度,就成了企業(yè)在競爭中獲勝的必要保證。

如何制定更加合理的薪酬體系是每個企業(yè)設(shè)計薪酬方案的共同希望，那么，怎樣才能使薪酬體系更加合理呢？華恒智信研究團(tuán)隊建議企業(yè)可以從以下三方面考慮：

第一、符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。企業(yè)應(yīng)先明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略是什么，組織需求的核心能力是什么，合理的薪酬體系應(yīng)滿足付薪層對薪酬的定義。這就要求企業(yè)應(yīng)建立體現(xiàn)核心能力的任職資格等級體系及制度分級。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的內(nèi)容，也沒有固定的模式。一般而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略涉及企業(yè)中長期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的問題。組織需求的核心能力是指公司的主要能力，是員工通過發(fā)揮自己的特長齊心協(xié)力，使得公司在競爭中處于優(yōu)勢地位的強(qiáng)項，是其它對手很難達(dá)到或者無法具備的一種能力。所以，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，發(fā)展企業(yè)的核心能力，有必要對員工的選拔、培養(yǎng)、晉升制定一套完備的戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)該從稱職勝任角度出發(fā)，對員工能力進(jìn)行分等分級，同時按照等級進(jìn)行工資等級的劃分，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。

第二、滿足員工需求。合理的薪酬體系應(yīng)該具備公平性，主要是內(nèi)在公平與外在公平：內(nèi)在公平主要是同等崗位同等能力的員工間付出與收益一致，外部公平則側(cè)重公司內(nèi)部與市場外部同等崗位薪酬之間相一致；

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。企業(yè)應(yīng)該在綜合評定員工需求的基礎(chǔ)上，針對其需求來確定薪酬的發(fā)放內(nèi)容及形式。同時，由于人們存在的比較心理，員工會將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內(nèi)部和外部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優(yōu)秀人員。在內(nèi)部公平的問題上，企業(yè)應(yīng)該建立符合公司情況的績效考核體系，個人的薪酬應(yīng)該建立在貢獻(xiàn)和努力大小的基礎(chǔ)上。同時，企業(yè)應(yīng)該廣泛調(diào)查其他企業(yè)的薪資水平和薪酬結(jié)構(gòu)，與其他企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ�，學(xué)習(xí)其他企業(yè)在薪酬體系建設(shè)中的經(jīng)驗，減少員工的跳槽率。

第三、合理的全面薪酬模式設(shè)計。薪酬的構(gòu)成應(yīng)該包括基本工資、績效工資及津貼等幾個比較重要的部分，這幾部分的比例也應(yīng)該根據(jù)公司情況崗位情況進(jìn)行發(fā)放。福利是激勵員工積極性的重要手段，企業(yè)應(yīng)該建立符合企業(yè)能力和員工需求的福利制度。每個崗位的特點不同其薪資發(fā)放模式應(yīng)有所不同，合理的薪酬體系應(yīng)該體現(xiàn)崗位之間的差異化、進(jìn)行分層分類的設(shè)計例如，職能崗位與業(yè)務(wù)崗位之間的薪酬模式應(yīng)該有所不同，當(dāng)業(yè)務(wù)類崗位基本工資設(shè)定高于職能崗位工資時，加之業(yè)務(wù)類績效要比職能類高，則可能引起職能類員工的不滿。

企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計的時候，應(yīng)該多站在員工的角度上，研究如何才能讓他們覺得更幸福、更有歸屬感、與其他人比較的時候更覺得公平。任何一個小細(xì)節(jié)的倏忽，都可能導(dǎo)致員工心理不平衡。

綜合以上觀點可以看出，華恒智信團(tuán)隊任務(wù)，合理的薪酬體系應(yīng)該符合付薪層或股東對薪酬的定義，與組織的戰(zhàn)略需求相一致；同時也應(yīng)該保證內(nèi)部及外部的公平，從而滿足員工的需求，而且不同崗位之間的薪酬模式也應(yīng)該有所不同，應(yīng)該實行全面薪酬模式。企業(yè)的薪酬體系建設(shè)是一個比較漫長和復(fù)雜的過程，應(yīng)該踏踏實實地走好每一步，既顧及大多數(shù)員工的利益，又能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。

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關(guān)鍵詞：薪酬管理 人力資源管理體系 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源管理 職業(yè)發(fā)展通道

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