績(jī)效管理中的誤區(qū)

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【摘要】在做績(jī)效管理中,通常有很多誤區(qū),本文主要對(duì)中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理中常見(jiàn)的六個(gè)誤區(qū)加以分析,或許能夠啟發(fā)更多的中國(guó)企業(yè)更有效地利用績(jī)效評(píng)估這個(gè)工具,并管理好組織的績(jī)效。　　【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理;誤區(qū)
　　下面,我們根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出目前中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理中常見(jiàn)的六個(gè)誤區(qū),希望讓更多的企業(yè)管理者有所察覺(jué)。
　　1 責(zé)任人誤區(qū)
　　績(jī)效管理中一個(gè)基本的、不得不明確的問(wèn)題是:到底誰(shuí)來(lái)管理誰(shuí)的績(jī)效?誰(shuí)來(lái)評(píng)估誰(shuí)?由于績(jī)效管理關(guān)注的是企業(yè)中“人”的問(wèn)題,因此,常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè),人力資源部門(mén)成為了始終站在前臺(tái)的“主角”,而真正了解員工能力和態(tài)度的一線(xiàn)經(jīng)理卻成了“配角”,他們只是配合人力資源部門(mén)完成打分等非實(shí)質(zhì)性的工作,而沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán),自然沒(méi)有積極性管理和激勵(lì)員工。實(shí)際上,在績(jī)效管理模式下,人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)全員參與和調(diào)動(dòng)大家的積極性,其中的“全員”,當(dāng)然包括了作為關(guān)鍵責(zé)任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個(gè)過(guò)程中建立輔助平臺(tái),收集匯總信息,應(yīng)該是支持和輔助的角色,不應(yīng)越俎代庖。
　　2 流程誤區(qū)
　　技術(shù)的進(jìn)步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化。同樣,對(duì)于績(jī)效管理,人們也總是期待有一套一勞永逸的自動(dòng)化工具。正是因?yàn)槠谕�用系統(tǒng)來(lái)代替管理者完成績(jī)效管理工作,一些企業(yè)在設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候,往往喜歡把流程和工具弄得非常復(fù)雜。而事實(shí)證明,復(fù)雜的流程和工具不僅不能提高績(jī)效,反而會(huì)讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認(rèn)為,首先,要盡量選擇有效、簡(jiǎn)單和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自動(dòng)化來(lái)取代誠(chéng)懇的溝通和討論。如果不通過(guò)溝通來(lái)獲得正確的信息,即使自動(dòng)化做得再好,得出的也將是錯(cuò)誤的結(jié)果。
　　3 績(jī)效計(jì)劃誤區(qū)
　　有些任職者在“績(jī)效目標(biāo)”欄中填寫(xiě)的內(nèi)容和崗位職責(zé)沒(méi)什么差異,有些則將績(jī)效目標(biāo)寫(xiě)成了階段性的工作計(jì)劃。比如,對(duì)一個(gè)會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō),“每月按時(shí)完成會(huì)計(jì)報(bào)表”應(yīng)該是一項(xiàng)基本的崗位職責(zé),而“控制或降低成本”可能是一項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)。又如,對(duì)市場(chǎng)部經(jīng)理來(lái)說(shuō),“年底以前把產(chǎn)品A的市場(chǎng)占有率提高5%”是一項(xiàng)績(jī)效目標(biāo),而“一季度完成某項(xiàng)促銷(xiāo)活動(dòng)”則是支持其目標(biāo)的工作計(jì)劃。由于混淆和重復(fù),我們經(jīng)�？吹�,組織和個(gè)人制訂的績(jī)效計(jì)劃包含了太多的內(nèi)容,毫無(wú)重點(diǎn)。
　　如何清晰地界定績(jī)效目標(biāo)、崗位職責(zé)和工作計(jì)劃呢?我們認(rèn)為,績(jī)效目標(biāo)是指公司、部門(mén)、員工在績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)成的工作目標(biāo)和成果,崗位職責(zé)則是某個(gè)崗位的工作任務(wù)和活動(dòng)的概況,而工作計(jì)劃則是對(duì)某個(gè)階段具體工作內(nèi)容或流程的進(jìn)一步詳細(xì)定義。
　　4 績(jī)效指標(biāo)誤區(qū)
　　績(jī)效指標(biāo)誤區(qū)可以說(shuō)是績(jī)效管理的各種誤區(qū)中最常見(jiàn)、危害最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區(qū)的企業(yè),通常會(huì)把績(jī)效指標(biāo)定的過(guò)細(xì),失去重點(diǎn)。之所以如此,是因?yàn)樵诳?jī)效計(jì)劃階段,管理者們沒(méi)有明確的評(píng)估重點(diǎn),生怕“不評(píng)估工作便難以落實(shí)”,因而常常是眉毛胡子一把抓,導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)眾多,指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微(5%～10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。
　　管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合,絕對(duì)量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的,單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上,花大量時(shí)間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會(huì)浪費(fèi)管理資源,而且收效也甚小。
　　其實(shí),對(duì)于KPI來(lái)說(shuō),找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵�？梢詤⒖糞MART原則來(lái)確定這些指標(biāo),即要求指標(biāo)是具體的,可衡量的,可實(shí)現(xiàn)的,具有合理挑戰(zhàn)性的,有時(shí)間限制的。
　　5 反饋與輔導(dǎo)的缺位誤區(qū)
　　很多企業(yè)管理者抱怨,不進(jìn)行評(píng)估,員工就沒(méi)有壓力,任務(wù)就難以落實(shí)。于是,他們頻繁評(píng)估,卻忽視了對(duì)員工的日常反饋與輔導(dǎo)。
　　其實(shí),在績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)中,反饋與輔導(dǎo)是真正能夠幫助員工提升績(jī)效的環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)的作用和方法與績(jī)效評(píng)估的作用和方法完全不同。評(píng)估是階段性的,其對(duì)象是一段時(shí)間內(nèi)的工作結(jié)果,而輔導(dǎo)則存在于整個(gè)過(guò)程中。我們說(shuō),績(jī)效管理是一個(gè)沒(méi)有盡頭的持續(xù)改善過(guò)程,其中的改善,在很大程度上是通過(guò)輔導(dǎo)而產(chǎn)生的效果。
　　日常反饋和輔導(dǎo)應(yīng)該堅(jiān)持做,另外,管理者還應(yīng)視員工的能力情況來(lái)調(diào)整反饋與輔導(dǎo)的頻率。能力弱的員工,或許要加大輔導(dǎo)的頻率;而能力強(qiáng)的員工,則可相應(yīng)減少頻率。在這個(gè)環(huán)節(jié),特別應(yīng)該發(fā)揮溝通的作用,以獲得員工的承諾和績(jī)效的快速改進(jìn)。
　　6 強(qiáng)制分布誤區(qū)
　　強(qiáng)制分布在一些著名跨國(guó)公司,特別是通用電器的運(yùn)用被廣為宣傳后,成為眾多企業(yè)效仿的標(biāo)桿手段。國(guó)內(nèi)企業(yè)主要用它來(lái)確定獎(jiǎng)金的分配,以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說(shuō),強(qiáng)制分布這劑簡(jiǎn)單而有力的“猛藥”,對(duì)處于特定情況下的一些企業(yè)確實(shí)起到了一定的作用。然而,強(qiáng)制分布?jí)壅Q是否有良好的效果,還依賴(lài)于多個(gè)條件,企業(yè)也需要評(píng)估自己的文化是否適合使用強(qiáng)制分布。
　　首先,強(qiáng)制分布將競(jìng)爭(zhēng)引入了內(nèi)部,使企業(yè)在短期內(nèi)迅速形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)勢(shì)文化,這在鼓勵(lì)員工相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí),也不可避免地使員工之間產(chǎn)生戒備心理,不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。所以,強(qiáng)制分布比較適用于更強(qiáng)調(diào)員工獨(dú)立完成工作,而不是通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作完成工作的情況。
　　其次,企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實(shí)施強(qiáng)制分布。每位員工必須清楚公司的標(biāo)準(zhǔn),而且這些標(biāo)準(zhǔn)是透明、可溝通并且公平的。
　　另外,強(qiáng)制分布更適用于工作內(nèi)容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體,比如客戶(hù)服務(wù)中心的接線(xiàn)員、大規(guī)模的直銷(xiāo)隊(duì)伍、流水線(xiàn)工人。工作內(nèi)容要一樣,是因?yàn)橹挥型�一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績(jī)效;要求樣本量足夠大,是因?yàn)橹挥羞@樣,評(píng)估結(jié)果才可能呈現(xiàn)正態(tài)分布,適用強(qiáng)制分布才有一定的可行性。
　　我們?cè)趯?shí)際工作中看到過(guò)強(qiáng)制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷(xiāo)售部門(mén), 由于不分青紅皂白地采用強(qiáng)制分布,員工為了維護(hù)自己的相對(duì)排位,有意識(shí)地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗(yàn),甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強(qiáng)大壓力下,每個(gè)員工都在想,只要有人比我差,我就安全了。這和企業(yè)希望激勵(lì)員工的本意恰恰背道而馳。
　　強(qiáng)制分布也有其簡(jiǎn)單便捷的好處。比如,可以用來(lái)把獎(jiǎng)金總額控制在預(yù)算之內(nèi),可以用來(lái)防止不同部門(mén)間評(píng)估尺度松嚴(yán)不一等。但總的說(shuō)來(lái),我們認(rèn)為應(yīng)該謹(jǐn)慎使用強(qiáng)制分布,只是在特定情況下才建議過(guò)渡性地采用這種強(qiáng)力的管理手段。
　　眾多管理者把建立有效的績(jī)效管理體系列為工作中最大的難題,表明了績(jī)效管理確實(shí)是管理工作中的一項(xiàng)艱巨任務(wù)。我們相信,如果管理者能夠理解績(jī)效管理體系的真正目標(biāo)和思想實(shí)質(zhì),能夠激發(fā)起大多數(shù)員工參與績(jī)效管理的熱情,能夠做到具體問(wèn)題具體分析,能夠持之以恒地進(jìn)行改善,那么,他們必定能夠避開(kāi)陷阱,最終讓自己的企業(yè)躋身于高績(jī)效組織的行列。

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