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集團(tuán)管控十五問(wèn)
一,集團(tuán)化有什么單體公司不可比擬的好處?
1,規(guī)模效應(yīng):
雖說(shuō)單體公司也會(huì)有規(guī)模效應(yīng),但集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)要大的多,比如利用連鎖,全球化,產(chǎn)業(yè)組合,平臺(tái)搭建,產(chǎn)業(yè)鏈鏈主,控制標(biāo)準(zhǔn)等多種手法來(lái)追求規(guī)模效應(yīng)
2,速度效應(yīng)
集團(tuán)可以通過(guò)資金流控制和集團(tuán)以自身的能力,資源和商譽(yù)用聚焦式灌注的手法高位整合的手法,來(lái)加快子公司的周轉(zhuǎn),發(fā)展速度,攻克瓶頸的時(shí)間,以集團(tuán)之全力協(xié)助子公司解決片段的問(wèn)題.所以在母公司的庇護(hù)效應(yīng)之下,所有子公司的發(fā)展和運(yùn)作速度都得到了巨大的提升,而這種力量是內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的充分對(duì)外表達(dá).
3,范圍效應(yīng)
集團(tuán)對(duì)多元化,產(chǎn)業(yè)組合的駕馭和利用.
4,學(xué)習(xí)效應(yīng)
創(chuàng)新的平臺(tái)化,制度平臺(tái)化與復(fù)制化,知識(shí)與制度的內(nèi)部流動(dòng),學(xué)習(xí)曲線的降低,管理經(jīng)驗(yàn)的流動(dòng)與共享
5,空間效應(yīng)
利用空間的延伸來(lái)拉大產(chǎn)品應(yīng)用空間,在不同進(jìn)化梯次市場(chǎng)來(lái)延長(zhǎng)和重復(fù)使用.
6,時(shí)間效應(yīng)
利用不同投資形態(tài)的時(shí)間價(jià)值組合,以及利用不同子公司的產(chǎn)品銷售的時(shí)間差,回款周期差,不同產(chǎn)業(yè)的投資周期差和投資密度差,以及回報(bào)周期差,進(jìn)行撮合和對(duì)沖管理
7,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
總部利用各個(gè)子公司之間的可能的各種關(guān)聯(lián),進(jìn)行挖掘,強(qiáng)化與整體管理
8,資本放大效應(yīng)
母公司利用在子公司的控制權(quán),將子公司的無(wú)形,殼資源,各種資產(chǎn)進(jìn)行集中管理,以較小的資產(chǎn)來(lái)控制更大的資產(chǎn)總量,甚至有意識(shí)利用多層次控制,在子公司放大控制權(quán)等手法放大資產(chǎn)控制總量.
9,產(chǎn)業(yè)組合效應(yīng)
母公司對(duì)不同產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ),共享,協(xié)同,內(nèi)部交易的管理
10,交叉補(bǔ)貼產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力
以賺養(yǎng)虧,以虧克敵.以負(fù)傷敵,以盈養(yǎng)負(fù).
在不同產(chǎn)業(yè)之間按競(jìng)爭(zhēng)所需(而非市場(chǎng)所需)進(jìn)行定價(jià)與設(shè)計(jì)服務(wù)方案,或讓某個(gè)利潤(rùn)中心成為成本中心,或相反.以期在競(jìng)爭(zhēng)中,在非重點(diǎn)公司或產(chǎn)品上以犧牲來(lái)拖累對(duì)手,而以對(duì)方無(wú)法顧及部分的盈利來(lái)補(bǔ)貼前者.
其本質(zhì)是以集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的手法來(lái)形成對(duì)外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力.
二,為什么要管控?
1,核心價(jià)值是資本放大倍數(shù)
2,以內(nèi)部的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)來(lái)進(jìn)行外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)
3,一致性與矢量和,消解內(nèi)耗和混亂程度
4,多層次利潤(rùn)
5,整體戰(zhàn),超限戰(zhàn),集團(tuán)化競(jìng)爭(zhēng)
6,出資人意志的實(shí)現(xiàn)
7,控制的額外效益—俘獲小股東和對(duì)非持股資產(chǎn)的額外控制
8,制度復(fù)制與輸出的獲得
9,強(qiáng)化正向自組織和反饋鏈
10,超大系統(tǒng)運(yùn)作的必然
三,為什么很多集團(tuán)公司做不好管控?
1,諸多集團(tuán)還在沿用單體公司管理的那些手法來(lái)管控集團(tuán)
2,很多集團(tuán)混淆了管理和管控,用直接和人治的手法去解決子公司中的問(wèn)題,卻沒(méi)有觸及到問(wèn)題背后的機(jī)制,更不要說(shuō)深層的制度根源.而管控就是通過(guò)母公司對(duì)子公司的制度設(shè)計(jì)和制度創(chuàng)新的手法去促進(jìn)子公司的能力和機(jī)制建設(shè),從而從根本上解決子公司的問(wèn)題
3.法理問(wèn)題未得到澄清
4,缺乏有力的理論指導(dǎo)
5,積重難返
6,缺乏制約因素
7,先有子后有母的處理不當(dāng)
8,總部從制度上會(huì)淪為空心化
9,漸進(jìn)論的毒害
10,缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和思考
四,為什么說(shuō)集團(tuán)管控問(wèn)題是個(gè)東方問(wèn)題?
1,集團(tuán)管控是個(gè)發(fā)展中國(guó)家因法律和監(jiān)管環(huán)境缺失而形成的階段性問(wèn)題：
?西方由于法律環(huán)境，外部監(jiān)督，中小股東的參與和公司內(nèi)部績(jī)效管理體系的到位，可以靠治理和內(nèi)控進(jìn)行集團(tuán)管理。
?而國(guó)內(nèi)法律制度和監(jiān)控機(jī)制不到位，子公司人員素質(zhì)不到位，所以國(guó)內(nèi)企業(yè)不能照搬西方的治理體系，母公司不僅要治理,還要控制+管理.
?這里的控制主要是母公司把子公司當(dāng)成一個(gè)體系來(lái)設(shè)計(jì),對(duì)子公司的戰(zhàn)略,管理系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì),最常見(jiàn)的就是母公司整合出一套制度推廣到子公司里面去,從而促進(jìn)子公司的制度創(chuàng)新.
?這里的管理是指母公司還要通過(guò)直接干預(yù)來(lái)把子公司的部分重大事項(xiàng)拿上來(lái)自己操作,從而保障出資人意志的實(shí)現(xiàn).(注意,在西方這是通過(guò)治理來(lái)實(shí)現(xiàn)的,子公司必須在議事規(guī)則范圍里進(jìn)行完全的配合,否則就是法律責(zé)任,但中國(guó)這是一個(gè)灰色地帶)
?所以母公司即要越位來(lái)對(duì)子公司的事務(wù)進(jìn)行干預(yù),又承擔(dān)了打造法律環(huán)境的責(zé)任(通過(guò)對(duì)子公司各項(xiàng)事務(wù)的控制和約束性制度與規(guī)定來(lái)),又要把子公司制度創(chuàng)新的工作由母公司來(lái)?yè)?dān)負(fù)起來(lái)。
2,集團(tuán)管控是東方企業(yè)進(jìn)行多元化或特殊關(guān)系運(yùn)作的特有產(chǎn)物
?西方在經(jīng)過(guò)前后六次的并購(gòu)浪潮后,各個(gè)產(chǎn)業(yè)幾乎已高度集中,只有新經(jīng)濟(jì)還可以創(chuàng)新一下,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)沒(méi)有新的進(jìn)入機(jī)會(huì)了.專業(yè)化是其中的核心動(dòng)力.西方用回報(bào)率和價(jià)值管理來(lái)追求每個(gè)子公司的效益最大化,從而匯合成集團(tuán)效益最大化.
?東方企業(yè)用影響力來(lái)?yè)Q取發(fā)展,影響力背后是ZF力量和特權(quán)關(guān)系尋租(韓日東南亞?wèn)|歐港臺(tái)皆如此),因?yàn)閆F或特權(quán)掌握很多要素資源,而一個(gè)企業(yè)有了影響力以后就可以換取某些市場(chǎng)化不能得到的優(yōu)勢(shì).
?所以東方企業(yè)的多元化即普遍又相對(duì)成功,而多元化很多都是對(duì)企業(yè)人脈關(guān)系和資源的稀釋利用,只要獲得邊際收益即可,并不在乎專業(yè)化.所以其中的核心思路其實(shí)是算大帳的手法,用整體運(yùn)作來(lái)追求集團(tuán)利益最大化,可能會(huì)犧牲局部子公司利益,影響力會(huì)增大,反過(guò)來(lái)這會(huì)促進(jìn)集團(tuán)整體效益.
3,管控問(wèn)題是中小股東搭順風(fēng)車的必然
4,管控問(wèn)題是不同利益主體在不對(duì)稱市場(chǎng)環(huán)境下多次博弈的必然,事實(shí)上使得控股方獲得了特殊關(guān)系溢價(jià)
5,管控是對(duì)有機(jī)制,能力缺陷的子公司的補(bǔ)償機(jī)制
6,管控是對(duì)魅力型企業(yè)家的尋租和邊際效益挖掘
7,管控是多競(jìng)爭(zhēng)層次的保障
8,管控是人為促進(jìn)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的必然
五,怎樣理解管控體系設(shè)計(jì)與復(fù)雜系統(tǒng)學(xué)之間的關(guān)系?
1,管控有助于構(gòu)筑一個(gè)更大的生態(tài)鏈
2,管控可以管理和駕馭初始敏感性
3,管控可以放大不均衡性
4,管控利用了自組織性
5,管控放大和管理了自相似性
6,管控在努力消解復(fù)雜系統(tǒng)的滯后性
7,管控可以作用力于節(jié)點(diǎn)吸引力
8,管控放大了自適應(yīng)性
六,管控體系的設(shè)計(jì)核心為什么是治理+控制+管理?
1,治理是一個(gè)民主而缺乏效率的制度
2,控制是對(duì)治理的補(bǔ)償,西方治理當(dāng)中是非常強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的,但內(nèi)控沒(méi)有給母公司進(jìn)行基于控制的管理的抓手
3,基于控制的管理解決了直接插手形不成制度的問(wèn)題,也補(bǔ)償了控制的成本和效用問(wèn)題
4,治理解決了出資人的委托問(wèn)題,其漏洞由控制進(jìn)行補(bǔ)償,但控制不足或失效問(wèn)題必須由管理來(lái)補(bǔ)償,這就形成了一個(gè)效用鏈補(bǔ)償鏈
5,治理給了我們改變法理的武器,控制可以在法理的支持下形式出資人意志,而管理則是對(duì)控制失效的直接調(diào)節(jié)
6,既是基于現(xiàn)狀的系統(tǒng)設(shè)計(jì),又有廣泛的實(shí)踐和群眾基礎(chǔ)
7,解決了治理的僵化問(wèn)題,以及管理的人治窠臼
8,具有光譜應(yīng)用性,也擴(kuò)展了治理學(xué)說(shuō),集團(tuán)管理學(xué)說(shuō),跨國(guó)管理,全球化中的核心理論缺憾
9,解決了制度安排的第一推動(dòng)力問(wèn)題
10,解決了剩余控制里與剩余分紅問(wèn)題
七,控制體系為什么成為一個(gè)核心要素?
1,傳統(tǒng)上把控制當(dāng)成管理的其中一個(gè)元素
2,在集團(tuán)中,因?yàn)槟腹九c子公司信息不對(duì)稱,母公司需要激發(fā)子公司在約束條件下的控制力,控制更重要的是事前和事后控制
3,控制體系的設(shè)計(jì)是一個(gè)自覺(jué)和人為,強(qiáng)烈意志主導(dǎo)下的結(jié)果
4,控制體系的設(shè)計(jì)是超大系統(tǒng)的自相似性構(gòu)筑的必然,也是消除內(nèi)耗和混亂的必須
5,控制是對(duì)治理的制度補(bǔ)償
6,控制是集團(tuán)效應(yīng)發(fā)揮的保證因素
7,控制本身也是一種重要的競(jìng)爭(zhēng)能力
8,控制保證連貫性和戰(zhàn)略思維自察
9,控制是子公司進(jìn)行系統(tǒng)自組織的內(nèi)核
八,為什么管控模式不是三分法,而是一個(gè)多條線復(fù)合設(shè)計(jì)?
1,管控模式是管控體系的具體化,因?yàn)楣芸伢w系設(shè)計(jì)考慮問(wèn)題的多導(dǎo)向多維多元素,造就管控模式的海量復(fù)雜程度,它并不能用三分法(財(cái)務(wù)管控,戰(zhàn)略管控,操作管控)簡(jiǎn)化分類,三分法只能做為一個(gè)宏觀意義上的原則
2,真正的管控模式應(yīng)該可以指導(dǎo)具體某類公司的運(yùn)作,否則只能是個(gè)理論模型;必須可以解決某類問(wèn)題,否則就不能稱為模式:必須有一定的廣譜應(yīng)用性,否則就成為一個(gè)特殊事務(wù)了.
3,任何模式的建立不能省略那些全程參與系統(tǒng)和相互關(guān)聯(lián)的元素,或省略有重要影響的功能,所以而對(duì)于集團(tuán)運(yùn)作的核心元素及其核心功能構(gòu)成了管控模式.因元素及其功能較多,且相互糾纏,所以管控模式的建立必須模擬和提煉這種關(guān)系鏈.同時(shí)好的集團(tuán)管控模式必須可以復(fù)制和輸出，必須同時(shí)具有閉環(huán)循環(huán)和框架的開(kāi)放性。所以集團(tuán)管控模式的描述可以采取多元素及其功能復(fù)合設(shè)計(jì)：
4,華彩認(rèn)為集團(tuán)管控可由管理類、業(yè)務(wù)類和輔助類三大類條線復(fù)合而成;
?其中管理類條線主要包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和人力資源管控
?業(yè)務(wù)類條線包括品牌、營(yíng)銷,研發(fā)、供應(yīng)鏈、聯(lián)盟
?輔助類條線由審計(jì)、紀(jì)檢、監(jiān)察。
?先設(shè)計(jì)好條線后再行復(fù)合。
5,管控模式的設(shè)計(jì)必須分層
6,管控模式必須有導(dǎo)向
7,管控模式的設(shè)計(jì)是一個(gè)集團(tuán)效應(yīng)放大,資本倍數(shù)放大,內(nèi)耗消解的制度設(shè)計(jì)
8,管控模式是一個(gè)因子公司成熟度而進(jìn)化的動(dòng)態(tài)體系
9,管控模式的形成是一個(gè)組織智商的積累和制度進(jìn)化的結(jié)果
10,管控模式的進(jìn)化是一個(gè)消解新的矛盾的進(jìn)程
九,為什么集團(tuán)管控能力的建設(shè)必須整體規(guī)劃,分步實(shí)施?
1,管控能力是一種違反發(fā)展規(guī)律的非自然能力,是一種強(qiáng)加在發(fā)展之上的能力,它必須在問(wèn)題還沒(méi)出現(xiàn)時(shí)就強(qiáng)化建設(shè)
2,管控能力是各個(gè)系統(tǒng)功效和合成,甚至是系統(tǒng)能力的自動(dòng)涌現(xiàn),所以必須整體規(guī)劃
3,管控能力的建設(shè)的功效在未來(lái),必須分步實(shí)施
4,管控能力根植于集團(tuán)總部的能動(dòng)性和理念,必須從基礎(chǔ)上進(jìn)行建設(shè)
5,管控能力是集團(tuán)戰(zhàn)略的支撐,所以在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)就需顧及
6,管控能力必須適當(dāng),所以必須分步實(shí)施
十,為什么說(shuō)集團(tuán)管控是制度與手段的綜合運(yùn)用?
1,母子公司管控要保證集團(tuán)利益的最大化，而不是各子公司利益最大化。子公司不會(huì)主動(dòng)配合母公司的管控,單靠制度是不能保證對(duì)子公司的有效管控，必須要加以其他手段來(lái)進(jìn)行管理。
2,管控體系的成熟是漫長(zhǎng)的,但管控問(wèn)題是不規(guī)則出現(xiàn)的,所以需要手段的不規(guī)則應(yīng)用
3,制度還需要土壤,當(dāng)制度受限時(shí),手段更為靈活
4,手段是對(duì)制度平臺(tái)的補(bǔ)丁程序,使得其更合理和減少漏洞
5,母公司有時(shí)需要多重標(biāo)準(zhǔn)時(shí),需要借助制度以外的力
6,手段時(shí)藝術(shù)化的管控
7,手段承認(rèn)了管控不拒絕適當(dāng)人治成分和權(quán)威
8,手段是非常態(tài)的制度,制度是常態(tài)的手段
十一,為什么要建設(shè)強(qiáng)勢(shì)總部?
1,規(guī)避集團(tuán)損耗的必須
2,進(jìn)行整體運(yùn)作的必須
3,減小單元每次摩擦
4,體現(xiàn)出資人意志
5,信息化的結(jié)果
6,集團(tuán)化競(jìng)爭(zhēng)的必然
十二,總部的超法理邊際控制有合理性么?
1,整體價(jià)值
2,有競(jìng)爭(zhēng)力制度的放大
3,內(nèi)部計(jì)劃來(lái)進(jìn)行外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)
4,精英治企的需要
5,搭順風(fēng)車者的行為必然
十三,總部可以對(duì)外復(fù)制些什么東西?
1.理念的復(fù)制
2.股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)制
3.發(fā)展模式的復(fù)制
4.文化的復(fù)制
5.管控體系的復(fù)制
6.制度體系的復(fù)制
7.職能的復(fù)制
8.業(yè)務(wù)方式的復(fù)制
9.人員管理方式的復(fù)制
十四,管控可以有哪些導(dǎo)向?
1,價(jià)值管理
2，增長(zhǎng)
3，轉(zhuǎn)型
4，能力和機(jī)制
5，安全
十五,管控模式的設(shè)計(jì)有哪些基本原則?
1,整體規(guī)劃,分步實(shí)施原則
2,分層設(shè)計(jì)與跨層次管控原則
3,能力與制度環(huán)境建設(shè)原則
4,合并及格式化原則
5,抓兩頭,放中間原則
6,強(qiáng)勢(shì)與高頻度管控原則
7,玻璃墻與指揮,回報(bào)鏈原則
8,突出與再聚合原則
9,集團(tuán)價(jià)值導(dǎo)向管理原則
10,閉環(huán)與復(fù)制導(dǎo)向原則(華彩咨詢白萬(wàn)綱)
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