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    [工商管理論文] 豐田人力資源管理與企業(yè)文化透析--人力資源管理 [推廣有獎(jiǎng)]

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    企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合,如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容--價(jià)值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合,真正得到員工的認(rèn)同,并由員工的行為傳達(dá)到外界,形成立業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化,真實(shí)樹立企業(yè)外部形象,由此起到現(xiàn)代營(yíng)銷中所稱的推銷文化的效果。以下讓我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的案例。
    豐田汽車公司企業(yè)文化
    日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末,公司現(xiàn)有8個(gè)工廠,職工人數(shù)達(dá)45000入,其產(chǎn)品主要是汽車部件,包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等,F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司,居世界汽車制造業(yè)第三位。營(yíng)業(yè)收入額990多億美元,利潤(rùn)27.8億美元,總資產(chǎn)達(dá)1200董億美元。
    企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為,豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是:積聚人才,善用能人,重視職工素質(zhì)的培養(yǎng),樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分,豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立,是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn),在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員,有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育,把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育,可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí),并且依次升級(jí),接受更高的教育,從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。
    在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育,而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo),具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問:"豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么?",豐田的總裁曾作了這樣的回答:"人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是,通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來。"豐田教育的是本思想是以"調(diào)動(dòng)干勁"為核心。
    非正式教育,在豐田叫做"人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)",是豐田獨(dú)有的教育模式,這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系,培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件,還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式,這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。
    非正式的各種活動(dòng)前以下幾方面:
    (1)公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。(2)個(gè)人接觸(PT)運(yùn)動(dòng)。"公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)"是根據(jù)員工的特點(diǎn),將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸,這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過參加這些聚會(huì),既開展了社交活動(dòng),又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì),公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施,供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手,也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體,領(lǐng)導(dǎo)人是互選的,并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來"發(fā)揮能力"的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件,就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間,向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場(chǎng)所。
    個(gè)人接觸和"前輩"制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境,曾提出了"熱情歡迎新職工"的課題,在這方面,采取了"個(gè)人接觸"的形式。這種形式的做法是,選出一位前輩,把他確定為新職工的"專職前輩"。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作,這種做法產(chǎn)生了很好的效果,專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里,專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧,對(duì)人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)"前輩"的做法加以制度化。此外,還有"領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸"的制度,這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行"協(xié)助者"的教育,是一種進(jìn)行"商談"的訓(xùn)練。
    另外,還采用"故鄉(xiāng)通信"的做法。班組長(zhǎng)每日輪流給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月,由組織寫信和寄小組照片,寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去?這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。這個(gè)問題不是單純的福利保健活動(dòng),而是要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對(duì)待,他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。70年代以后,20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而"有吸引力的工作環(huán)境",是很不容易的事情。然而,公司不斷地進(jìn)行積極地努力,繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)"生存的意義和干勁"的土壤。
    企業(yè)文化與人力資源管理的契合
    從豐田公司的做法中,我國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中,不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到"招得來,留得住,用得好",除了人力資源的常用技術(shù)手段外,還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合,把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中,體現(xiàn)在行為上,這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā):
    首先,將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn),在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過程中,選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。
    其次,將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn),也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn),要改變以往的生搬硬套的模式,而應(yīng)采取一些較靈活的方式,如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式,將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工,并潛移默化地影響員工的行為。
    再次,企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí),以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主,即使有些企業(yè)也提出德的考核,但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋,也缺乏具體量化的描述,使考核評(píng)價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行,并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi),要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入,作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行,通過對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為,達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。
    最后,企業(yè)文化的形成,要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合,只有達(dá)到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作,也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作,而是要求所有的管理人員參與其中,如此才能形成公司人力資源管理的整體能力,從而形成核心能力,建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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