IBM的工資管理

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       IBM公司即國際商用機器公司，是美國一個擁有34萬職工、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把職工的工資問題作為人事管理的根本工作，他們認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會使職工對公司和上司感到失望，影響職工的干勁，因此，必須建立完整的工資體系。

一、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱。 IBM根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價值分為五個系列，在五個系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。 做簡單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。 領(lǐng)取A系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過B系列最低額的水準(zhǔn)時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向B系列挑戰(zhàn)，因為B系列最高額比A系列最高額高得多。 各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？”從而引導(dǎo)職工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。

二、工資要充分反映每個人的成績。職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負(fù)責(zé)對職工工作情況進行評定，上一級領(lǐng)導(dǎo)進行總的調(diào)整。每個職工都有進行年度總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)�！睂�營業(yè)部門或技術(shù)部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？

IBM公司設(shè)法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報導(dǎo)加以搜集整理，把有利報道與不利報導(dǎo)進行比較;以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。評價工作全部結(jié)束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。 從歷史看，65—75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有5—10％的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯。

三、工資要等于或高于一流企業(yè)。IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。 定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點： 1、應(yīng)當(dāng)是工資標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)。 2、要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)。 3、應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。 為了與各公司交換這些極秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，絕對不能公開各公司的名字。 當(dāng)然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據(jù)當(dāng)年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績。

【華恒智信點評】

IBM公司一直認(rèn)為，完整的工資體系能夠有效地激勵員工，力求用一流的工資提升員工的士氣，保持企業(yè)的競爭力。在制定完整的工資體系時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做到如下幾點：

1 建立科學(xué)合理的考評機制，為薪酬水平的確定提供依據(jù)，合理地反映員工的努力程度。企業(yè)盡量通過量化指標(biāo)評價員工一段時期的工作成果，做到不同職位，不同部門的員工實施差異化的薪酬，以員工的工作成果為依據(jù)，制定合理的薪酬。這樣，也有利于企業(yè)及時調(diào)整不合理的量化指標(biāo)，做到薪酬評價時的公正公平。

2 保持薪酬的競爭力。薪酬是吸引員工，留住優(yōu)秀員工的重要因素。企業(yè)在設(shè)定薪酬時，既要考慮內(nèi)部因素，包括企業(yè)自身業(yè)績，崗位等因素，還應(yīng)當(dāng)考慮行業(yè)的薪酬水平，競爭者的薪酬水平等，這樣實施高于同行業(yè)平均水平或其他競爭者的薪酬，有助于激發(fā)員工的潛力，降低員工的流動性。

3 定性評價與定量評價相結(jié)合。在薪酬考核的過程中，對于員工的評價并非都可以通過量化指標(biāo)表現(xiàn)出來，對于不能量化的指標(biāo)，可以通過定性的方式，諸如，與員工談話，上級領(lǐng)導(dǎo)的評價等渠道了解員工的工作情況，做到薪酬考核的公平，全面，合理。

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