【薪酬體系與核心人才激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)】案例點(diǎn)評(píng)：不同文化下的薪酬管理實(shí)踐

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 合資企業(yè)績(jī)效薪酬

一個(gè)500強(qiáng)在華的合資企業(yè)老總Kevin最近一段時(shí)間很苦惱。Kevin最近提高了2個(gè)中層的薪資待遇，一個(gè)是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部總經(jīng)理，另外一個(gè)是研發(fā)部總經(jīng)理。鑒于他們最近一年的工作能力、表現(xiàn)和所在崗位重要性，并為了激發(fā)他們釋放更大的工作熱情，給他們倆的薪資漲幅超過(guò)30%。令Kevin沒苦惱和納悶的是，其他中層都有情緒，在私下里表現(xiàn)出各種不滿，這種不滿甚至彌漫到基層，嚴(yán)重影響了公司各級(jí)員工的積極性和整體運(yùn)作的工作效率。

Kevin的苦惱和納悶在于：難道讓能力水平高的人拿高薪不應(yīng)該嗎？再說(shuō)，作為一個(gè)老總，也有權(quán)力決定哪個(gè)中層拿更高薪資呀？

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？還需要從這個(gè)合資企業(yè)的背景說(shuō)起。

合資企業(yè)的土壤

合資企業(yè)由中方A礦業(yè)集團(tuán)與歐洲B跨國(guó)公司共同成立，中方占60%的股份，歐方占40%的股份。為了更好地引進(jìn)西方技術(shù)和管理，合資企業(yè)老總Kevin、主管市場(chǎng)副總Jason、主管技術(shù)副總Robert都是歐方人員，其他高層由中方指派。中層則1/3來(lái)源于一個(gè)老國(guó)有企業(yè)，而普通職工也有1/3來(lái)自同一個(gè)國(guó)有企業(yè)； 其他中層和普通員工來(lái)源于社會(huì)招聘。人員組成的不同，構(gòu)成了合資企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理的現(xiàn)實(shí)土壤和環(huán)境。

老總Kevin是從基層干起來(lái)，做過(guò)銷售人員、銷售經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、集團(tuán)市場(chǎng)主管副總，具有做市場(chǎng)的靈敏嗅覺，也鍛造了其雷厲風(fēng)行的風(fēng)格。Jason則是從業(yè)務(wù)支撐人員做起，逐步提升到市場(chǎng)營(yíng)銷副總，富有親和力和精密的市場(chǎng)分析判斷能力；技術(shù)副總Robert，則是典型的技術(shù)骨干出身，對(duì)技術(shù)的狂熱和專注是任何人都望塵莫及，要求極高。

而中方派出的一個(gè)高管，作為合資企業(yè)常務(wù)副總，分管財(cái)務(wù)和銷售，具有財(cái)務(wù)出身的細(xì)心謹(jǐn)慎和中國(guó)人情世故的老練豁達(dá)。其他中方高管則各自分管綜合、銷售、生產(chǎn)、后勤等工作，人情練達(dá)，專業(yè)能力一般。中層是清一色中國(guó)人，都是人精，但能力各有高低，性格各異；從老國(guó)有企業(yè)過(guò)來(lái)的中層很抱團(tuán)，其他中層則八仙過(guò)海、各顯神能。

普通員工中，從老國(guó)有企業(yè)過(guò)的，雖然也有少許努力上進(jìn)者，但大多得過(guò)且過(guò)；從社會(huì)招聘過(guò)來(lái)的員工，有上進(jìn)的，也有學(xué)老國(guó)有企業(yè)過(guò)來(lái)的員工的。

現(xiàn)實(shí)沖突之痛

那為什么Kevin提高了2個(gè)中層的薪資會(huì)引起那么多不滿吶？

根據(jù)我們的了解和調(diào)查，中層的普遍想法是：他們倆憑什么呀？沒感覺到他們比我們能力高出一大截，也沒看出成績(jī)比我們高出一大截來(lái)�？傊�，就是對(duì)“憑什么他們漲，而我們不漲”不滿意。

而Kevin的想法是：有能力的為什么不漲吶？不漲，那不是對(duì)有能力的人才的一種桎梏、一種剝削、一種傷害嗎？那不是對(duì)能力水平高的員工的一種縱容、一種懈怠嗎？

仔細(xì)往下分析，發(fā)現(xiàn)想法與想法之間的沖突是多麼的嚴(yán)重。Kevin是采取歐美之管理風(fēng)格，認(rèn)為有能力的、有貢獻(xiàn)的、重要的人才就要薪資高高，根子上是尋找一種“差異化”，一種“能力與績(jī)效優(yōu)者”的管理思想。而中層和普通員工的想法則更為中國(guó)式，即“和諧、均衡”，“差異的前提是公平依據(jù)”，“沒有公平公正、大家認(rèn)可的依據(jù)，不能差異化”，否則就是“憑什么呀”

一種理念和文化是：尋求差異化，能力與績(jī)優(yōu)者拿高薪水，即使評(píng)價(jià)的工具、評(píng)價(jià)的依據(jù)沒那么客觀、公正；總之是強(qiáng)調(diào)“差異優(yōu)先”。另外一種理念和文化是：沒有公平、公正、大家認(rèn)可的評(píng)價(jià)依據(jù)、評(píng)價(jià)工具，就要“和諧、均衡”，就不能差異化，總之是強(qiáng)調(diào)“公平優(yōu)先”

當(dāng)這種“差異優(yōu)先”與“公平優(yōu)先”在一起產(chǎn)生碰擦、產(chǎn)生沖突時(shí)，就容易產(chǎn)生不好的后果，就會(huì)產(chǎn)生摩擦性的成本，甚至帶來(lái)低效率。這種情況與改革開發(fā)之初提出的“效率優(yōu)先、兼顧公平”與當(dāng)今社會(huì)民眾所希望的“公平優(yōu)先、再談效率和效果”之現(xiàn)實(shí)沖突極其相似。

這種情況該如何解決呢？

總體的解決原則是：讓公司整體效益最大化的情況下，根據(jù)沖突情況進(jìn)行調(diào)和、調(diào)整。

目前來(lái)看，中層干部、基層員工的情緒為主導(dǎo)，已經(jīng)嚴(yán)重影響到生產(chǎn)運(yùn)行，已經(jīng)持續(xù)出現(xiàn)幾個(gè)月的“銷售不力、產(chǎn)能利用不足”的情況。當(dāng)務(wù)之急是穩(wěn)定軍心，提高銷售人員的積極性，提高銷售、進(jìn)而充分利用產(chǎn)能。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，當(dāng)然是樹立起“在公平公正依據(jù)下，績(jī)優(yōu)能強(qiáng)者薪資高”的理念和操作實(shí)踐。

績(jī)效薪酬實(shí)踐的近期建議是：對(duì)公司崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，中層崗位固定工資部分盡量均衡，但通過(guò)績(jī)效管理來(lái)拉開績(jī)效工資差異。對(duì)于銷售這塊內(nèi)容，在定價(jià)格、定政策、定營(yíng)銷費(fèi)用、定規(guī)則的基礎(chǔ)上，采取銷售人員星級(jí)管理制度和差異化提成制度，增加銷售人員的業(yè)績(jī)壓力，提高銷售人員的積極性。

績(jī)效薪酬實(shí)踐的遠(yuǎn)期建議是：隨著績(jī)效實(shí)踐的逐步深入，績(jī)效的差異化逐步展現(xiàn)出來(lái)，進(jìn)而促進(jìn)績(jī)效文化在公司內(nèi)部的生根和成長(zhǎng)。待“績(jī)優(yōu)能強(qiáng)者薪資高”的理念得到全面普及和生根時(shí)；同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)更為客觀公正并取得廣大員工的認(rèn)可時(shí)，再進(jìn)行崗位價(jià)值的差異化、能力價(jià)值的差異化實(shí)踐。

【華恒智信點(diǎn)評(píng)】

對(duì)于合資企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工的文化理念差異更為明顯，企業(yè)政策的實(shí)施的阻力也更大，如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？華恒智性認(rèn)為，企業(yè)在實(shí)施管理實(shí)踐時(shí)要做好管理溝通。案例中所說(shuō)的加薪風(fēng)波，如果企業(yè)事先告知員工企業(yè)的薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)，與員工對(duì)薪酬制度達(dá)成一致意見，做好薪酬溝通工作，就不至于引起員工如此大的不滿。那么企業(yè)該如何完善企業(yè)內(nèi)部的信息溝通呢？

首先，要培育管理者的溝通理念。管理者要從思想上充分認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，有正確的價(jià)值觀，克服所謂的“官本位”心理，主動(dòng)與下屬進(jìn)行溝通。同時(shí)管理者要帶領(lǐng)員工學(xué)習(xí)溝通管理的重要意義，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種溝通文化。

其次，要完善有效溝通制度。首要任務(wù)是對(duì)聽取內(nèi)部意見，并建立及時(shí)反饋機(jī)制。管理者要善于傾聽員工的煩惱和不滿，并及時(shí)幫助員工解決。對(duì)于員工反應(yīng)的問(wèn)題，以及組織內(nèi)部的小道消息，企業(yè)要及時(shí)予以解決，避免員工隨意猜想，使員工無(wú)法安心工作。

另外，要加強(qiáng)溝通方式的創(chuàng)新。在溝通渠道的建立上要鼓勵(lì)雙向交流，不僅要注重下行溝通，還要積極建立高效暢通的上行溝通渠道，各個(gè)部門各個(gè)層級(jí)之間也要加強(qiáng)交流合作、和諧溝通。同時(shí)要注意非正式溝通影響，及時(shí)防范非正式溝通的負(fù)面作用，引導(dǎo)員工間健康積極的非正式溝通。

通過(guò)有效的內(nèi)部信息溝通，也有利于企業(yè)文化的建設(shè)，從而消除員工的文化理念差異，保證各種管理實(shí)踐的順利實(shí)施。

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