【績效管理】中國紡織品進(jìn)出口總公司績效管理體系改造

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【關(guān)鍵詞】績效管理  國有企業(yè)  紡織行業(yè)  外貿(mào)行業(yè)
【案例詳情】
中國紡織品進(jìn)出口總公司是一個有50多年歷史的國有專業(yè)外貿(mào)企業(yè)，自1988年我國逐步打破外貿(mào)壟斷權(quán)開始，該公司就不斷地從經(jīng)營方式到分配體制進(jìn)行改良性的調(diào)整，但與純市場化的企業(yè)相比，轉(zhuǎn)型力度還是不夠，管理基礎(chǔ)也比較薄弱。
為了迎接市場化的挑戰(zhàn)，提升企業(yè)的核心競爭力，公司于2001年制定了未來6年的發(fā)展戰(zhàn)略和與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)，將公司定位于在紡織服裝相關(guān)產(chǎn)業(yè)及多元化領(lǐng)域開展運作的提供全面服務(wù)的紡織服裝生產(chǎn)供應(yīng)商，并將公司業(yè)務(wù)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)。但是，6年戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，除了合理的組織架構(gòu)，還要有符合現(xiàn)代管理需要的科學(xué)的人力資源體系去支持新戰(zhàn)略的實施。因此，企業(yè)希望通過整個人力資源體系的改造，建立起一個有效的績效管理系統(tǒng)，鼓勵高績效的公平的系統(tǒng)，符合職業(yè)發(fā)展需要的崗位序列設(shè)置，來支持公司戰(zhàn)略的實施，促進(jìn)公司核心競爭力的形成。
績效管理系統(tǒng)的設(shè)計分為三個階段進(jìn)行。
    第一階段是搜集并熟悉公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、各事業(yè)部的經(jīng)營內(nèi)容、工作流程、客戶分類信息、供應(yīng)商信息、和生產(chǎn)基地建設(shè)、營銷體系等各方面的有關(guān)資料。分別與各事業(yè)部和子公司經(jīng)理訪談，并通過訪談和培訓(xùn)，反復(fù)地向各層經(jīng)理和項目組成員傳遞制定年度規(guī)劃的五步方法論：明確部門宗旨、職責(zé)和目標(biāo)；分析供需關(guān)系及競爭環(huán)境和自身優(yōu)劣勢；根據(jù)規(guī)劃綱要和子公司目標(biāo)，制定主要策略并分析實施風(fēng)險；落實主要策略的推進(jìn)計劃和里程碑；確定組織與編制保障、資源需求和財務(wù)預(yù)算。
    第二階段是分解總公司的年度目標(biāo)，形成各事業(yè)部和子公司的績效考核指標(biāo)框架。原來的績效考核辦法是與工資總額切塊分配相配套的，考核指標(biāo)是以利潤、費用等為主的財務(wù)指標(biāo)。這個辦法在一定程度上提高了公司的經(jīng)營效益，但也逐步暴露出片面追求短期利潤的傾向。咨詢顧問同各部經(jīng)理就“產(chǎn)品/服務(wù)、客戶、營銷體系、生產(chǎn)供應(yīng)、和人員能力”五個領(lǐng)域，按照上述的五步方法論，根據(jù)總公司及事業(yè)部的戰(zhàn)略要求和現(xiàn)狀，一起分析研討各自的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，最后找出4~5個當(dāng)年的關(guān)鍵績效指標(biāo)，涵蓋了最支持戰(zhàn)略的需要衡量和考核的核心領(lǐng)域。相比過去單純的財務(wù)指標(biāo)，新的績效管理體系更為全面均衡，更加注重過程管理，而不再是單純的結(jié)果考核。
第三階段是繼續(xù)分解各子公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到業(yè)務(wù)單元和個人。這個工作主要由各子公司在人力資源管理部門的配合下，自行完成。在這個過程中，充分表現(xiàn)出崗位設(shè)置兩個序列的明顯不同。貿(mào)易序列人員的量化指標(biāo)所占的權(quán)重較高，如，稅前利潤、銷售收入會占到60-80%，客戶管理與開發(fā)，貨源基地開發(fā)等指標(biāo)原來的考核體系是無法涉及的，新體系將此列為支持結(jié)果的過程管理內(nèi)容來考核，從而使考核更為全面。管理序列人員的質(zhì)化指標(biāo)則要求能定量就定量，衡量方式以客觀測評為主，盡量避免以主觀判斷來衡量，如，財務(wù)經(jīng)理的考核落實到報表的具體數(shù)量、出錯率、融資的成本、資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)、管理費用的具體水平等。為了鼓勵凝聚力和團(tuán)隊合作，減少各自為戰(zhàn)的矛盾，所有員工的績效指標(biāo)的一部分與其所在部門掛鉤，掛鉤的權(quán)重由各自所在的級別對公司業(yè)務(wù)的影響度決定。所有員工都將自己的關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到書面上，簽訂一年一度的《績效評估書》，責(zé)權(quán)清楚，目標(biāo)明確。
中國紡織品進(jìn)出口總公司的這次績效管理改造項目始終圍繞著公司戰(zhàn)略展開，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為目標(biāo)，這不僅提升可以提升企業(yè)的人力資源管理水平，也對公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了積極的影響。
人力資源專家華恒智信的分析員認(rèn)為，企業(yè)績效管理的系統(tǒng)模式可以分為三個層次：公司整體績效、團(tuán)隊績效和員工個人績效�？冃Ч芾硎且阅繕�(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)的程序和方法。
首先，在公司整體層面，運用年度規(guī)劃的五步方法論，通過對支持公司經(jīng)營活動的五個領(lǐng)域的分析，明確公司的關(guān)鍵競爭力和具體的措施，由此形成關(guān)鍵績效領(lǐng)域和指標(biāo)。在團(tuán)隊層面，通過對職位的梳理和規(guī)范的職位說明書的制定來團(tuán)隊崗位的合理性，明確了下一步人力資源調(diào)整的目標(biāo)。在員工個人層面，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解和績效評估書的簽訂，使績效管理功能更加全面，管理過程化，更具有可操作性。
其次，新的績效管理系統(tǒng)，通過公司管理功能的分解，梳理和調(diào)整了職能部門的設(shè)置，使之更合理化，同時也明確了各管理崗位的責(zé)任；對部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域的選擇，為職能部門承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)提供了依據(jù)；通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，使管理部門的考核衡量方式趨向量化，更為客觀。
最后，新的人力資源管理體系是以戰(zhàn)略為主導(dǎo)的全流程管理，是集目標(biāo)管理、過程管理和結(jié)果管理為一體的相互聯(lián)結(jié)、流程完整的管理體系與以前單純考核若干財務(wù)指標(biāo)，僅僅追求結(jié)果的管理大不相同。新的人力資源管理體系中進(jìn)行年中的回顧和調(diào)整和對過程的流程性監(jiān)控，使公司的管理和考核更為全面均衡，對戰(zhàn)略的支持更有力。

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