企業(yè)如何構(gòu)建有效的績效管理體系

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績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和員工的成長與發(fā)展。大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能實現(xiàn)，除了戰(zhàn)略本身的原因以外，另一個重要原因就是戰(zhàn)略實施執(zhí)行效果較差。在戰(zhàn)略執(zhí)行中，可能由于績效管理不到位，對戰(zhàn)略實施監(jiān)控不足，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的偏差。因此，績效管理是戰(zhàn)略落地中的重要環(huán)節(jié)，能有效保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施和監(jiān)控。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)績效管理體系中存在的問題

為了保證戰(zhàn)略發(fā)展方向的有效轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中應(yīng)以戰(zhàn)略為中心優(yōu)化績效管理體系。在優(yōu)化和設(shè)計績效管理體系時必須應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開展，從戰(zhàn)略出發(fā)將績效及計劃指標(biāo)有效分解到各個部門及崗位，使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但是在實際操作中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)的績效管理體系通常存在以下三個問題：

1.       績效指標(biāo)不是由戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而來，績效計劃與戰(zhàn)略結(jié)合不緊密，從而不能起到推動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的作用

2.       嚴(yán)重缺乏績效溝通，導(dǎo)致績效管理的意義基本喪失

3.       績效考核結(jié)果相對孤立，沒有與員工薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤，影響員工工作積極性，不能有效促進(jìn)員工績效提升和自我發(fā)展

其中，績效指標(biāo)及計劃與戰(zhàn)略結(jié)合不緊密是影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)績效管理體系有效支撐戰(zhàn)略成功變革的核心問題。這個問題的本質(zhì)就是沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

二、如何構(gòu)建有效的績效管理體系

“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理�！敝挥星逦�地描述戰(zhàn)略之后，才能去衡量戰(zhàn)略，最后才是管理戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略績效監(jiān)控，實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。通過國內(nèi)外各企業(yè)的實踐案例發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡（Balance Scord Card, BSC）是把績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合、促使戰(zhàn)略成功執(zhí)行最有效的工具。

平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與成長等因素。財務(wù)指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)，但是并不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利；非財務(wù)指標(biāo)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。從客戶角度來說，某個企業(yè)不可能滿足所有客戶的需求和偏好，要實現(xiàn)戰(zhàn)略、改善財務(wù)指標(biāo)只能以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，確認(rèn)將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成指標(biāo)，如某種市場份額、某類客戶留住率、某類客戶獲得率、顧客滿意度等。為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，企業(yè)需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，平衡計分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部運營過程。此外，在全球競爭激烈的當(dāng)今時代，企業(yè)今天的技術(shù)和能力無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)。為了實現(xiàn)長期的業(yè)績目標(biāo)，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對員工的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量，即平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長維度。可以看出，平衡計分卡四個維度具備內(nèi)在邏輯關(guān)系，各維度相互支撐、相互促進(jìn)，反映了財務(wù)、非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡等多個方面。利用平衡計分卡的基本原理，可以繪制戰(zhàn)略地圖，清晰地描述戰(zhàn)略；并分解形成戰(zhàn)略績效指標(biāo)，明確地衡量戰(zhàn)略；最后進(jìn)一步制定出各指標(biāo)達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略行動計劃，便于管理和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行，從而較好地解決戰(zhàn)略成功執(zhí)行中的三大要素，實現(xiàn)績效管理和戰(zhàn)略的緊密結(jié)合。因此，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)在構(gòu)建有效的績效管理體系時可著重從以下幾個方面入手：

1.       從基于BSC的戰(zhàn)略地圖到績效指標(biāo)庫

戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略描述的一個集成平臺�；�于BSC的戰(zhàn)略地圖就是運用平衡計分卡原理，以BSC的四個維度為核心，通過分析這四個維度目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。在戰(zhàn)略地圖中可以將企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略從各個維度以戰(zhàn)略主題（即實現(xiàn)戰(zhàn)略需要開展的主題工作）的形式展現(xiàn)出來。戰(zhàn)略地圖只是描述了戰(zhàn)略，實現(xiàn)了戰(zhàn)略成功執(zhí)行的第一要素，但并不能保證戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。戰(zhàn)略的落地實施需要績效管理進(jìn)行衡量和監(jiān)控，因此我們需要對戰(zhàn)略地圖進(jìn)一步分解形成戰(zhàn)略績效指標(biāo)，實現(xiàn)第二要素——衡量戰(zhàn)略。在分解戰(zhàn)略績效指標(biāo)時，首先可按照價值樹原理對各個維度的戰(zhàn)略主題進(jìn)行細(xì)分，得出戰(zhàn)略主題與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖；其次，對各戰(zhàn)略績效指標(biāo)進(jìn)行匯總并分配到各部門/單位，即可形成企業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)庫，并從中可以直觀地看出在該戰(zhàn)略周期內(nèi)各部門/單位應(yīng)該承擔(dān)的戰(zhàn)略績效指標(biāo)。

2.       從戰(zhàn)略行動計劃到各階段的績效計劃和指標(biāo)

戰(zhàn)略績效指標(biāo)是績效管理體系的基礎(chǔ)，也是制定各階段績效計劃的基礎(chǔ)，但是僅僅依靠戰(zhàn)略績效指標(biāo)及指標(biāo)庫還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因為從戰(zhàn)略中分解而來的績效指標(biāo)及指標(biāo)庫是靜態(tài)的，而現(xiàn)實中戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)需開展的重點工作及目標(biāo)可能是動態(tài)的，以靜態(tài)的指標(biāo)去衡量和管理動態(tài)的工作及目標(biāo)顯然是不夠科學(xué)的，不能反映目標(biāo)的實際達(dá)成情況，也將會影響組織及員工的積極性。因而，在此我們可以利用平衡計分卡中的戰(zhàn)略行動計劃進(jìn)行績效指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)管理。戰(zhàn)略行動計劃是對各戰(zhàn)略主題及其指標(biāo)達(dá)成需要開展的工作進(jìn)行了闡述，它將那些所謂“看似虛幻的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責(zé)任歸屬、資源安排的行動計劃。從這一角度來看，可以說戰(zhàn)略行動計劃正是化戰(zhàn)略為行動的關(guān)鍵所在，也是平衡計分卡體系在戰(zhàn)略執(zhí)行中獨特的魅力。企業(yè)及其員工根據(jù)戰(zhàn)略行動計劃形成各階段的具體的工作計劃，再結(jié)合之前分解形成的戰(zhàn)略績效指標(biāo)庫，將可形成動態(tài)的各階段的績效計劃及績效指標(biāo)。這樣的績效計劃和指標(biāo)才是切合實際的，也是戰(zhàn)略導(dǎo)向的。

3.       從單一的績效考核到PDCA循環(huán)的績效管理

形成績效計劃及指標(biāo)之后，在各階段工作結(jié)束時就可以進(jìn)行績效考核，但績效管理并不僅是績效考核，而是一個動態(tài)循環(huán)的過程，通過制定績效計劃（PLAN）、執(zhí)行績效計劃（DO）、實施績效考核（CHECK）、績效結(jié)果應(yīng)用（ACTION）的循環(huán)管理組織及個人的業(yè)績。

Ø  制定績效計劃：即前面所述通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各部門/崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性而形成績效計劃。績效計劃是為了讓員工明確各階段的工作及考核重點，因而績效計劃的制定需要員工及其上級共同參與，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等達(dá)成一致。

Ø  執(zhí)行績效計劃：在執(zhí)行績效計劃時，上級和員工應(yīng)進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，上級對員工的工作進(jìn)展情況進(jìn)行把控，并在必要的時侯給予指導(dǎo)或幫助，對員工偏離目標(biāo)的行為及時進(jìn)行糾偏；如有必要，根據(jù)情況及時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。

Ø  實施績效考核：即員工及其上級共同回顧員工在本階段的表現(xiàn)，并由其上級依據(jù)績效計劃中的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工本階段的績效表現(xiàn)進(jìn)行評價。

Ø  績效結(jié)果應(yīng)用：績效考核完成之后，其考核結(jié)果不應(yīng)僅局限于考核，還需與員工薪酬、晉升、培訓(xùn)、人才開發(fā)等直接掛鉤，這樣可促使員工更關(guān)注于績效的提升和改進(jìn)，促進(jìn)員工個人績效和組織績效的不斷提高。

與此同時，在整個循環(huán)管理過程中績效溝通是各個環(huán)節(jié)都必不可缺的，可以說是績效管理的核心。只有進(jìn)行了持續(xù)公正地溝通，才可能對被考核者進(jìn)行客觀地評價指導(dǎo)和糾偏，盡早發(fā)現(xiàn)問題、找到解決問題方法，實現(xiàn)戰(zhàn)略成功執(zhí)行的第三要素——管理戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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