【績效管理】個(gè)人與團(tuán)隊(duì)業(yè)績怎樣掛鉤

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在為企業(yè)重建薪酬和考核體系的過程中，建立合理的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核機(jī)制，成為解決方案的關(guān)鍵。而在進(jìn)行績效考核的過程中，主管們由于顧及到與員工的關(guān)系，常常會(huì)出現(xiàn)員工個(gè)人的考核結(jié)果大同小異的現(xiàn)象。為了避免此類問題的發(fā)生，相當(dāng)一部分的企業(yè)都會(huì)不得不采取強(qiáng)制分布排序的方式。

因?yàn)閺?qiáng)制分布排序的基本假設(shè)是，任何企業(yè)中都必然存在優(yōu)秀、中等和較差的員工；同時(shí)，采用這一方式可以將考核所產(chǎn)生的部分矛盾從管理者方面轉(zhuǎn)移到制度方面，從而減少管理者的心理壓力。而若進(jìn)行強(qiáng)制分布排序，如果只是對(duì)本部門內(nèi)部的員工進(jìn)行比較，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)樣本量不夠（正態(tài)分布要求樣本數(shù)量在30個(gè)以上）和不同工作崗位之間相互比較困難的問題。因此，目前可以接受的方法，是選擇不同部門中相近工作崗位的人員進(jìn)行比較。

采用這種不同部門相近工作崗位人員比較的方法，就必然要面臨個(gè)人業(yè)績?nèi)绾闻c團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤的問題。即團(tuán)隊(duì)業(yè)績好的部門，應(yīng)該有更多比例的員工得到較高的分?jǐn)?shù)。

部門系數(shù)掛鉤法VS 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法

目前，將員工個(gè)人業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤有兩種可行的方式：其一為部門系數(shù)掛鉤法；其二為部門分?jǐn)?shù)掛鉤法。

部門考核系數(shù)（部門考核系數(shù)是考核的最終結(jié)果，從考核分得來，用來計(jì)算績效工資或獎(jiǎng)金，例如系數(shù)為1.1時(shí)可以獲得110%的績效工資，系數(shù)為0.8時(shí)可以獲得80%的績效工資）掛鉤法是指考核系數(shù)由考核分換算而來，也可以由預(yù)設(shè)的分布比例決定的一種方法。采取這一方法的關(guān)鍵，是先要通過事先設(shè)定的將部門考核分轉(zhuǎn)換為系數(shù)的方法，得到考核系數(shù)。具體分為強(qiáng)制分布法和表格換算法。

強(qiáng)制分布法一般預(yù)先按統(tǒng)計(jì)學(xué)的某一概率分布設(shè)定績效考核的結(jié)果，如正態(tài)分布：優(yōu)秀和最差的人都是較少的比例，大多數(shù)人得到中等分?jǐn)?shù)。這一方法的基本假設(shè)是企業(yè)各部門業(yè)績好壞由既定的比例決定。比如GE 的活力曲線分三檔：20%優(yōu)秀，70%中等，10%不合格（對(duì)部門同樣適用）。當(dāng)然也有分四檔、五檔的。考核系數(shù)由部門之間考核分?jǐn)?shù)的相對(duì)比較產(chǎn)生。

表格換算法是指用預(yù)設(shè)表格將考核分換算成系數(shù)的方法。這種方法看重部門的絕對(duì)考核結(jié)果，不做部門間的橫向比較。這就意味著，各部門只要達(dá)到了預(yù)定績效目標(biāo)，就可以獲得較高分?jǐn)?shù)，同時(shí)，就可以得到較高的考核系數(shù)。我們以X部門為例，具體參見表1。

表1  X部門績效考核得分與考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表

這兩種方法基于截然不同的兩個(gè)假設(shè)。而不同的假設(shè)對(duì)應(yīng)著不同的人力資源策略選擇。其中，前者以80/20原則為假設(shè)進(jìn)行相對(duì)比較；而后者以考核目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行絕對(duì)比較。這兩種假設(shè)對(duì)應(yīng)的策略選擇無所謂對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵看企業(yè)總體戰(zhàn)略和文化的具體要求。

例如，如目前企業(yè)究竟是員工整體素質(zhì)不高，需要在提升業(yè)績的同時(shí)，營造一種優(yōu)勝劣汰的文化，從而改變目前企業(yè)內(nèi)部無法淘汰績效差員工的現(xiàn)狀？還是企業(yè)員工整體素質(zhì)較高，外部環(huán)境變化平穩(wěn)，考核指標(biāo)比較客觀，主要目的是提升公司業(yè)績？這是兩種目標(biāo)完全不同的策略（當(dāng)然還會(huì)有其他的情況），所以要求為其服務(wù)的績效考核也自然會(huì)有所不同。

第一種人力資源策略可以通過提升員工素質(zhì)，并結(jié)合建立內(nèi)部競爭機(jī)制的途徑，從而提升整體業(yè)績。若達(dá)到此目的，可以采用考核結(jié)果強(qiáng)制分布的方法，進(jìn)行橫向比較，無論考核結(jié)果高低都要按既定的比例將員工分出優(yōu)劣。

具體來說，通過強(qiáng)制分布得到考核系數(shù)后，如果采用部門系數(shù)掛鉤法（即個(gè)人考核分再乘以部門考核系數(shù)），首先，應(yīng)消除主管考核時(shí)的主觀性，即同一評(píng)價(jià)人給出的每位員工的考核分?jǐn)?shù)，應(yīng)除以這一評(píng)價(jià)人給每位員工的考核分?jǐn)?shù)的平均分后，再乘以一個(gè)固定分?jǐn)?shù)（如100分）。

然后，如果不考慮小團(tuán)隊(duì)業(yè)績對(duì)個(gè)人的影響，可以用消除主觀性后的考核分?jǐn)?shù)乘以部門考核系數(shù)，即可獲得員工個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)。例如，某部門有三名員工，某一主管給出的考核分為85、75、95。怎樣消除主觀性？即為用每個(gè)人的考核分除以三個(gè)人平均分（85），再乘以100，得到消除主觀性后的考核分為100、88.2和112。再分別將這幾個(gè)分?jǐn)?shù)乘以部門系數(shù)（例如部門考核結(jié)果為優(yōu)，對(duì)應(yīng)的部門系數(shù)為1.2；部門考核結(jié)果為良，系數(shù)為1.1等等），便可以得到員工參加排序時(shí)的最終考核分。   

第二種人力資源策略可以通過明確的業(yè)績指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)�？己藭r(shí)可以采用表格換算法，只要達(dá)到或超過目標(biāo)就是優(yōu)秀（比如考核分90以上就為優(yōu)秀），不設(shè)定比例限制，達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)就給予獎(jiǎng)勵(lì)。

企業(yè)在推行績效管理的時(shí)候，是不是只要人人都有所提升，企業(yè)的績效就一定會(huì)提升，個(gè)人績效的組合是不是就能夠構(gòu)成企業(yè)績效呢。實(shí)際上，很多企業(yè)在績效管理過程中產(chǎn)生了這樣的困惑“每個(gè)員工的績效都不錯(cuò)，但企業(yè)的績效卻沒有提升甚至是下降了”。這個(gè)問題是績效管理中的核心問題之一，“團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效之間的差異”。

如何平衡個(gè)體與團(tuán)隊(duì)績效，達(dá)到總體最優(yōu)，人力資源專家華恒智信的咨詢師建議注意以下幾點(diǎn)：

目標(biāo)分解：嚴(yán)格執(zhí)行從上而下

目標(biāo)在分解的時(shí)候一定要強(qiáng)調(diào)自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標(biāo)，部門為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標(biāo)真正落實(shí)下去。

指標(biāo)設(shè)定：上緊下松

指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)，越是高層越能體現(xiàn)總體績效，他們的指標(biāo)應(yīng)該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因?yàn)樗麄児ぷ鞯漠a(chǎn)出就應(yīng)該是最終的結(jié)果。對(duì)于基層員工，對(duì)他們的評(píng)估就可以表現(xiàn)出一定的主觀性，就可以是量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)的結(jié)合，通過定量與定性的結(jié)合，鼓勵(lì)員工的長期行為，鼓勵(lì)員工的額外勞動(dòng)。

結(jié)果評(píng)估：計(jì)劃與總結(jié)相結(jié)合

在制定績效計(jì)劃時(shí)，企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會(huì)有什么樣的結(jié)果�？冃гu(píng)估時(shí)，可以是事前計(jì)劃與時(shí)候總結(jié)相結(jié)合的方式，避免出現(xiàn)未計(jì)劃的工作不做的問題。

結(jié)果計(jì)算：個(gè)體與團(tuán)隊(duì)掛鉤

團(tuán)隊(duì)的良好績效是全體員工的共同努力才得以實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)人的績效都是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)績效的一部分，員工個(gè)人除了盡力完成個(gè)人的績效目標(biāo)外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實(shí)現(xiàn)總體績效的提升。所以，企業(yè)在制定績效考核政策時(shí)，對(duì)員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其個(gè)人績效成績與部門績效成績進(jìn)行適當(dāng)?shù)膾煦^。

結(jié)果應(yīng)用：與公司效益掛鉤

大河沒水小河干，可以將企業(yè)績效獎(jiǎng)金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效獎(jiǎng)金就多，反之亦然。

通過上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效之間的差異”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效與個(gè)人績效的平衡，避免“員工績效好，企業(yè)未得利”的尷尬。

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