發(fā)帖
雷達卡
人才是企業(yè)發(fā)展的第一動力，技術(shù)人員在研究院屬于核心人才，但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)行的技術(shù)人員能力等級評價機制的弊病漸漸暴露了出來�，F(xiàn)行的技術(shù)人員能力等級評價的機制無法科學(xué)評價技術(shù)人員能力水平，無法有效保留優(yōu)秀的技術(shù)人員。此時，此時，建立科學(xué)的能力等級評價機制，讓能人有發(fā)揮能力的平臺，讓真正能勝任崗位的技術(shù)人員承擔(dān)崗位責(zé)任就變得至關(guān)重要。如何有效評價優(yōu)秀技術(shù)人員的能力水平？如何留住優(yōu)秀技術(shù)人員？這兩個問題已經(jīng)成為企業(yè)管理者的難題�？茖W(xué)系統(tǒng)的技術(shù)人員能力等級評價機制可以充分調(diào)動技術(shù)人員的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工成長與發(fā)展的共贏，保留優(yōu)秀技術(shù)人員并充分發(fā)掘其潛力，為公司的創(chuàng)新發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。由此可見，構(gòu)建一套科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)人員能力等級評價的機制是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家——華恒智信從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度搭建的技術(shù)人員能力等級評價的機制，幫助企業(yè)有效化解了管理難題。
【客戶行業(yè)】石油石化行業(yè)
【企業(yè)類型】大型國有企業(yè)
【問題類型】能力等級評價建立
【企業(yè)背景】
某大型油田勘探開發(fā)研究院（以下簡稱“研究院”）是國內(nèi)唯一一家集勘探、開發(fā)于一體的綜合研究單位，主要承擔(dān)著精細構(gòu)造解釋與構(gòu)造解析、沉積體系研究與儲層預(yù)測、油氣資源/復(fù)雜斷塊富集油氣帶的立體評價等科研生產(chǎn)業(yè)務(wù)，具體項目施工由下屬子公司及外部合作單位承擔(dān)。研究院現(xiàn)有職工近千人，其中，85%以上屬于技術(shù)人員，而研究院的大多職能人員是由技術(shù)人員轉(zhuǎn)型而來。該研究院下設(shè)20多個按照專業(yè)劃分的研究所，分別對接各個專業(yè)的相關(guān)技術(shù)人員，獨立負責(zé)相關(guān)專業(yè)模塊業(yè)務(wù)的開發(fā)。研究院以“項目制”模式開展業(yè)務(wù)，即通常由幾個研究室或部室組成項目小組，負責(zé)具體項目開發(fā)。
綜合技術(shù)能力的優(yōu)勢給該研究所帶來了新的發(fā)展契機，再加上國家政策的支持及國內(nèi)外市場環(huán)境的影響，近年來該研究院發(fā)展迅速，對優(yōu)秀技術(shù)人員的需求也日益迫切。另一方面，研究院的高速發(fā)展也給對企業(yè)的人力資源管理帶來了新的要求，在實際管理過程中，也有一些問題逐漸顯露出來。如何有效評價優(yōu)秀技術(shù)人員的能力水平？如何留住優(yōu)秀技術(shù)人員？這兩個問題已經(jīng)成為該研究院管理者的難題。因此，該研究院邀請人力資源專家—華恒智信進駐企業(yè)，幫助企業(yè)搭建系統(tǒng)的能力等級評價，解決人力資源管理難題。
【現(xiàn)狀問題】
該研究院現(xiàn)有的人員晉升通道主要包括兩大類，即管理通道和晉升通道，其中，管理通道實行的是傳統(tǒng)的行政級別晉升制，相對比較完善。但是，在企業(yè)快速發(fā)展的同時，該研究院在對技術(shù)人員的管理方面遇到了一些挑戰(zhàn)，其中，最突出的挑戰(zhàn)是如何對技術(shù)人員的能力水平進行科學(xué)評估，以及如何將人員能力與崗位要求進行有效對接。
目前，該研究院對技術(shù)人員的能力等級評價更多的靠資歷、經(jīng)驗、年限等因素，一些年輕的優(yōu)秀技術(shù)人員因為資歷淺、經(jīng)驗不足等原因無法承擔(dān)大的項目工作，也無法得到晉升，相反，一些能力有所欠缺的“老員工”仍能晉升到比較高的位置，但是，因為能力不到位也經(jīng)常會出現(xiàn)不能勝任崗位的現(xiàn)象。另一方面，因為評價標(biāo)準(zhǔn)的不明確，在對技術(shù)人員進行能力評估的過程中，也難以避免主觀因素的影響，也給“托關(guān)系”、“走后門”等不良行為帶來了可乘之機。
這種人員能力評估機制，給該研究院人力資源的有效開發(fā)和企業(yè)發(fā)展帶來了一定的阻礙。一方面，一些優(yōu)秀技術(shù)人員得不到有效利用，造成了人力資源的大量浪費，部門能力欠缺的“老員工”不能勝任崗位也給研究院的高效管理和項目開發(fā)帶來了一定的難度。另一方面，這種人員能力等級評價機制也嚴(yán)重影響了年輕技術(shù)人員的工作積極性，久而久之，一些優(yōu)秀的技術(shù)人員產(chǎn)生“熬年頭”的想法，很少主動提升專業(yè)知識水平及工作技能。此外，由于管理者的職位有限，很多技術(shù)人員得不到晉升的機會，因此也有一些優(yōu)秀的技術(shù)人員因為欠缺發(fā)揮能力的平臺而選擇離開。優(yōu)秀人才的不斷流失也給研究院的管理者帶來了另一個難題，即如何保留年輕的優(yōu)秀人才。
基于以上管理問題，該研究院的領(lǐng)導(dǎo)提出通過建立具有競爭力的薪酬體系，及配套的人才評價機制，以實現(xiàn)對技術(shù)人員能力的科學(xué)評估，保留優(yōu)秀技術(shù)人員，為研究院的進一步發(fā)展奠定必要的人力資源基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，研究院提出了建立基于能力等級評價的能力等級評價系統(tǒng)，對各個崗位的技術(shù)人員能力進行有效評價和等級劃分，以對現(xiàn)有技術(shù)人員進行有效引導(dǎo)和開發(fā)。
【華恒智信分析解讀】
華恒智信顧問專家團隊指出，為解決現(xiàn)存技術(shù)人員管理方面的問題，必須從更深入的戰(zhàn)略性角度對該研究院的問題進行分析，而不是簡單地解決如何科學(xué)評價技術(shù)人員能力水平并進行等級劃分這個問題。通過對研究院管理現(xiàn)狀的深入調(diào)研和分析，華恒智信指出，即使把所有崗位技術(shù)人員的能力進行了科學(xué)的評估及合理的等級劃分，也并不一定能滿足研究院戰(zhàn)略發(fā)展的需要。該研究院集勘探、開采于一體的綜合研究單位，其發(fā)展背景及行業(yè)特點決定了該研究院的發(fā)展戰(zhàn)略必然是綜合性發(fā)展，為支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，技術(shù)人員必須是“多功能”人才，研究院對技術(shù)人員的培養(yǎng)也必須走“一專多能”之路。但是，在現(xiàn)有的管理模式下，有限的技術(shù)人員被分配到不同的部室，開展項目工作，這就造成了人才稀釋，而且各個部室之間的專業(yè)有一定的差異性，導(dǎo)致人才的發(fā)展方向是“專業(yè)發(fā)展”，與“一專多能”的發(fā)展之路是背道而馳。此外，其目前的結(jié)構(gòu)只是對各個部室內(nèi)技術(shù)人員進行能力等級劃分，單純解決了部室內(nèi)人員排序的問題，并不利于研究院從對人才進行系統(tǒng)整合和培養(yǎng)。
基于對研究院發(fā)展戰(zhàn)略及管理現(xiàn)狀的深入分析，華恒智信顧問團隊指出，該研究院在技術(shù)人員管理方面，存在以下幾個突出難題：
（1）能力評級體系不健全，缺乏科學(xué)的評價要素和明確評價標(biāo)準(zhǔn)。原有能力等級評價體系主要依賴資歷、經(jīng)驗、年限等因素，而忽視崗位所需要的核心技術(shù)能力等級評價，導(dǎo)致真正優(yōu)秀的技術(shù)人員往往會因為資歷、年限等因素?zé)o法得到晉升，也無法承擔(dān)更重要的業(yè)務(wù)工作，嚴(yán)重影響了技術(shù)人員的工作積極性，“熬年頭”的想法盛行。評價要素和評價標(biāo)準(zhǔn)欠缺科學(xué)性，無法給技術(shù)人員的工作技能提升提供方向，技術(shù)人員不知道要提升自己哪方面的能力才能夠得到晉級。再加上技術(shù)人員的能力等級只有初級、中級、高級三個級別，等級晉升需要的時間過長，也不利于對優(yōu)秀技術(shù)人員的保留。
（2）能力等級劃分不合理，不利于“多功能”人才的培養(yǎng)和人才的系統(tǒng)整合，無法有效支撐研究院的戰(zhàn)略發(fā)展。在現(xiàn)有的管理模式下，有限的技術(shù)人員被稀釋，人才的發(fā)展方向是“專業(yè)化”，而不是“多功能”方向，無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，此外，對每個專業(yè)單獨劃分等級，只能解決專業(yè)內(nèi)的人員能力等級劃分問題，不利于研究院在整體上對人力資源進行統(tǒng)籌和系統(tǒng)化培養(yǎng)。
【華恒智信解決方案】
基于對研究院發(fā)展戰(zhàn)略及管理現(xiàn)狀的深入分析，在與研究院高層領(lǐng)導(dǎo)充分溝通的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問專家團隊提出建立“三段九級”能力等級評價體系的解決思路，并得到了客戶方領(lǐng)導(dǎo)的高度認同。
首先，建立“三段九級”能力等級評價體系。其中，“三段”指對技術(shù)人員進行初、中、高三段級別的劃分，“九級”是指初、中、高三段中，每段又劃分為三個等級。對技術(shù)人員能力水平進行“三段九級”等級劃分，并對每一個等級都建立科學(xué)、合理的評價標(biāo)準(zhǔn)，以打通技術(shù)人員通道的整個脈絡(luò)�！叭尉偶墶钡哪芰Φ燃壴u價體系改變了原有“熬年頭”就能升等級的不合理現(xiàn)象，有能力的技術(shù)人員就能得到等級的晉升，在承擔(dān)的工作及薪酬方面也都有所體現(xiàn)，以確保充分發(fā)揮優(yōu)秀技術(shù)人員的潛能。反過來說，想要得到晉升，就必須不斷提升自身的專業(yè)技能，也給技術(shù)人員帶來了一定的發(fā)展壓力和動力。另一方面，“三段九級”評價系統(tǒng)將傳統(tǒng)的三大級別（初級、中級、高級）細分為九個級別，大大縮短了人員晉升的年限，這樣，優(yōu)秀的技術(shù)人員經(jīng)過2-3的培養(yǎng)和經(jīng)驗積累，就可以晉升一個等級，對優(yōu)秀技術(shù)人員的保留起到了非常重要的作用。
其次，在“三段九級”能力等級評價體系的基礎(chǔ)上，基于各個專業(yè)的特點及對核心能力的要求，劃分具體專業(yè)的技術(shù)人員能力等級。各個專業(yè)對能力的要求有所不同，有的專業(yè)需要的技術(shù)水平較高，有的專業(yè)可能需要的技術(shù)水平較低，也就并不需要能力水平特別高的技術(shù)人員，而研究院管理者的原有思路是對每個專業(yè)都設(shè)置九個級別，這種模式下，技術(shù)人員等級的晉升仍在本專業(yè)內(nèi)，不利于人才的“多功能”培養(yǎng)，也會造成優(yōu)秀人才的浪費�；诖�，華恒智信提出，基于各個專業(yè)對核心能力的要求劃分合理的能力等級。比如，對那些技術(shù)水平較低的專業(yè)，只設(shè)置最低級的三個級別，如果想要晉升到第四級就需要跨出本專業(yè)，向其他專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展。在這種等級劃分模式下，技術(shù)人員的等級越高，其專業(yè)的復(fù)合程度就越高。技術(shù)人員想要晉升等級，就必須跨專業(yè)學(xué)習(xí)，掌握更多的專業(yè)知識和工作技能，這種等級劃分模式可有效促進“多功能”優(yōu)秀技術(shù)人員的不斷涌現(xiàn)，為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造動力。
【實施效果及總結(jié)】
面對優(yōu)秀人才匱乏的現(xiàn)狀，建立科學(xué)合理的能力等級評價體系及相關(guān)的配套機制對充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人才的作用起著至關(guān)重要的作用。如何進行科學(xué)的能力等級評價，如何劃分合理的等級，就需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求及崗位特點進行深入的思考。
此次項目中，針對技術(shù)人員能力等級評價的難題以及技術(shù)人員任職資格體系搭建中遇到的問題，華恒智信顧問專家團隊提出的建立“三段九級”能力等級評價體系以及搭建科學(xué)系統(tǒng)的任職資格體系的解決思路，得到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度認可，切實解決了企業(yè)遇到的問題。結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及崗位特點，對技術(shù)人員的能力水平進行科學(xué)等級評價，在此基礎(chǔ)上，充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求搭建的技術(shù)人員任職資格體系，可以充分調(diào)動技術(shù)人員的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工成長與發(fā)展的共贏，保留優(yōu)秀技術(shù)人員并充分發(fā)掘其潛力，為公司的創(chuàng)新發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。由此可見，搭建一套科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)人員能力等級評價的機制是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展，保留企業(yè)優(yōu)秀技術(shù)人員的重要手段。
提升卡
置頂卡
沉默卡
變色卡
搶沙發(fā)
千斤頂
顯身卡
京公網(wǎng)安備 11010802022788號
