技術人員能力評價怎么做？

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人才是企業(yè)發(fā)展的第一動力，技術人員在研究院屬于核心人才，但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)行的技術人員能力評價機制的弊病漸漸暴露了出來�，F(xiàn)行的技術人員能力評價的機制無法科學評價技術人員能力水平，無法有效保留優(yōu)秀的技術人員。此時，此時，建立科學的能力評價機制，讓能人有發(fā)揮能力的平臺，讓真正能勝任崗位的技術人員承擔崗位責任就變得至關重要。如何有效評價優(yōu)秀技術人員的能力水平？如何留住優(yōu)秀技術人員？這兩個問題已經(jīng)成為企業(yè)管理者的難題�？茖W系統(tǒng)的技術人員能力評價機制可以充分調動技術人員的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工成長與發(fā)展的共贏，保留優(yōu)秀技術人員并充分發(fā)掘其潛力，為公司的創(chuàng)新發(fā)展奠定堅實的人才基礎。由此可見，構建一套科學系統(tǒng)的技術人員能力評價的機制是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家——華恒智信從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度搭建的技術人員能力評價的機制，幫助企業(yè)有效化解了管理難題。

【客戶行業(yè)】石油石化行業(yè)

【企業(yè)類型】大型國有企業(yè)

【問題類型】能力評價建立

【企業(yè)背景】

某大型油田勘探開發(fā)研究院（以下簡稱“研究院”）是國內唯一一家集勘探、開發(fā)于一體的綜合研究單位，主要承擔著精細構造解釋與構造解析、沉積體系研究與儲層預測、油氣資源/復雜斷塊富集油氣帶的立體評價等科研生產(chǎn)業(yè)務，具體項目施工由下屬子公司及外部合作單位承擔。研究院現(xiàn)有職工近千人，其中，85%以上屬于技術人員，而研究院的大多職能人員是由技術人員轉型而來。該研究院下設20多個按照專業(yè)劃分的研究所，分別對接各個專業(yè)的相關技術人員，獨立負責相關專業(yè)模塊業(yè)務的開發(fā)。研究院以“項目制”模式開展業(yè)務，即通常由幾個研究室或部室組成項目小組，負責具體項目開發(fā)。

綜合技術能力的優(yōu)勢給該研究所帶來了新的發(fā)展契機，再加上國家政策的支持及國內外市場環(huán)境的影響，近年來該研究院發(fā)展迅速，對優(yōu)秀技術人員的需求也日益迫切。另一方面，研究院的高速發(fā)展也給對企業(yè)的人力資源管理帶來了新的要求，在實際管理過程中，也有一些問題逐漸顯露出來。如何有效評價優(yōu)秀技術人員的能力水平？如何留住優(yōu)秀技術人員？這兩個問題已經(jīng)成為該研究院管理者的難題。因此，該研究院邀請人力資源專家—華恒智信進駐企業(yè)，幫助企業(yè)搭建系統(tǒng)的能力評價，解決人力資源管理難題。

【現(xiàn)狀問題】

該研究院現(xiàn)有的人員晉升通道主要包括兩大類，即管理通道和晉升通道，其中，管理通道實行的是傳統(tǒng)的行政級別晉升制，相對比較完善。但是，在企業(yè)快速發(fā)展的同時，該研究院在對技術人員的管理方面遇到了一些挑戰(zhàn)，其中，最突出的挑戰(zhàn)是如何對技術人員的能力水平進行科學評估，以及如何將人員能力與崗位要求進行有效對接。

目前，該研究院對技術人員的能力評價更多的靠資歷、經(jīng)驗、年限等因素，一些年輕的優(yōu)秀技術人員因為資歷淺、經(jīng)驗不足等原因無法承擔大的項目工作，也無法得到晉升，相反，一些能力有所欠缺的“老員工”仍能晉升到比較高的位置，但是，因為能力不到位也經(jīng)常會出現(xiàn)不能勝任崗位的現(xiàn)象。另一方面，因為評價標準的不明確，在對技術人員進行能力評估的過程中，也難以避免主觀因素的影響，也給“托關系”、“走后門”等不良行為帶來了可乘之機。

這種人員能力評估機制，給該研究院人力資源的有效開發(fā)和企業(yè)發(fā)展帶來了一定的阻礙。一方面，一些優(yōu)秀技術人員得不到有效利用，造成了人力資源的大量浪費，部門能力欠缺的“老員工”不能勝任崗位也給研究院的高效管理和項目開發(fā)帶來了一定的難度。另一方面，這種人員能力評價機制也嚴重影響了年輕技術人員的工作積極性，久而久之，一些優(yōu)秀的技術人員產(chǎn)生“熬年頭”的想法，很少主動提升專業(yè)知識水平及工作技能。此外，由于管理者的職位有限，很多技術人員得不到晉升的機會，因此也有一些優(yōu)秀的技術人員因為欠缺發(fā)揮能力的平臺而選擇離開。優(yōu)秀人才的不斷流失也給研究院的管理者帶來了另一個難題，即如何保留年輕的優(yōu)秀人才。

基于以上管理問題，該研究院的領導提出通過建立具有競爭力的薪酬體系，及配套的人才評價機制，以實現(xiàn)對技術人員能力的科學評估，保留優(yōu)秀技術人員，為研究院的進一步發(fā)展奠定必要的人力資源基礎。在此基礎上，研究院提出了建立基于能力評價的能力評價系統(tǒng)，對各個崗位的技術人員能力進行有效評價和等級劃分，以對現(xiàn)有技術人員進行有效引導和開發(fā)。

【華恒智信分析解讀】

華恒智信顧問專家團隊指出，為解決現(xiàn)存技術人員管理方面的問題，必須從更深入的戰(zhàn)略性角度對該研究院的問題進行分析，而不是簡單地解決如何科學評價技術人員能力水平并進行等級劃分這個問題。通過對研究院管理現(xiàn)狀的深入調研和分析，華恒智信指出，即使把所有崗位技術人員的能力進行了科學的評估及合理的等級劃分，也并不一定能滿足研究院戰(zhàn)略發(fā)展的需要。該研究院集勘探、開采于一體的綜合研究單位，其發(fā)展背景及行業(yè)特點決定了該研究院的發(fā)展戰(zhàn)略必然是綜合性發(fā)展，為支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，技術人員必須是“多功能”人才，研究院對技術人員的培養(yǎng)也必須走“一專多能”之路。但是，在現(xiàn)有的管理模式下，有限的技術人員被分配到不同的部室，開展項目工作，這就造成了人才稀釋，而且各個部室之間的專業(yè)有一定的差異性，導致人才的發(fā)展方向是“專業(yè)發(fā)展”，與“一專多能”的發(fā)展之路是背道而馳。此外，其目前的結構只是對各個部室內技術人員進行能力等級劃分，單純解決了部室內人員排序的問題，并不利于研究院從對人才進行系統(tǒng)整合和培養(yǎng)。

基于對研究院發(fā)展戰(zhàn)略及管理現(xiàn)狀的深入分析，華恒智信顧問團隊指出，該研究院在技術人員管理方面，存在以下幾個突出難題：

（1）能力評級體系不健全，缺乏科學的評價要素和明確評價標準。原有能力評價體系主要依賴資歷、經(jīng)驗、年限等因素，而忽視崗位所需要的核心技術能力評價，導致真正優(yōu)秀的技術人員往往會因為資歷、年限等因素無法得到晉升，也無法承擔更重要的業(yè)務工作，嚴重影響了技術人員的工作積極性，“熬年頭”的想法盛行。評價要素和評價標準欠缺科學性，無法給技術人員的工作技能提升提供方向，技術人員不知道要提升自己哪方面的能力才能夠得到晉級。再加上技術人員的能力等級只有初級、中級、高級三個級別，等級晉升需要的時間過長，也不利于對優(yōu)秀技術人員的保留。

（2）能力等級劃分不合理，不利于“多功能”人才的培養(yǎng)和人才的系統(tǒng)整合，無法有效支撐研究院的戰(zhàn)略發(fā)展。在現(xiàn)有的管理模式下，有限的技術人員被稀釋，人才的發(fā)展方向是“專業(yè)化”，而不是“多功能”方向，無法適應企業(yè)發(fā)展的需求，此外，對每個專業(yè)單獨劃分等級，只能解決專業(yè)內的人員能力等級劃分問題，不利于研究院在整體上對人力資源進行統(tǒng)籌和系統(tǒng)化培養(yǎng)。

【華恒智信解決方案】

基于對研究院發(fā)展戰(zhàn)略及管理現(xiàn)狀的深入分析，在與研究院高層領導充分溝通的基礎上，華恒智信顧問專家團隊提出建立“三段九級”能力評價體系的解決思路，并得到了客戶方領導的高度認同。

首先，建立“三段九級”能力評價體系。其中，“三段”指對技術人員進行初、中、高三段級別的劃分，“九級”是指初、中、高三段中，每段又劃分為三個等級。對技術人員能力水平進行“三段九級”等級劃分，并對每一個等級都建立科學、合理的評價標準，以打通技術人員通道的整個脈絡。“三段九級”的能力評價體系改變了原有“熬年頭”就能升等級的不合理現(xiàn)象，有能力的技術人員就能得到等級的晉升，在承擔的工作及薪酬方面也都有所體現(xiàn)，以確保充分發(fā)揮優(yōu)秀技術人員的潛能。反過來說，想要得到晉升，就必須不斷提升自身的專業(yè)技能，也給技術人員帶來了一定的發(fā)展壓力和動力。另一方面，“三段九級”評價系統(tǒng)將傳統(tǒng)的三大級別（初級、中級、高級）細分為九個級別，大大縮短了人員晉升的年限，這樣，優(yōu)秀的技術人員經(jīng)過2-3的培養(yǎng)和經(jīng)驗積累，就可以晉升一個等級，對優(yōu)秀技術人員的保留起到了非常重要的作用。

其次，在“三段九級”能力評價體系的基礎上，基于各個專業(yè)的特點及對核心能力的要求，劃分具體專業(yè)的技術人員能力等級。各個專業(yè)對能力的要求有所不同，有的專業(yè)需要的技術水平較高，有的專業(yè)可能需要的技術水平較低，也就并不需要能力水平特別高的技術人員，而研究院管理者的原有思路是對每個專業(yè)都設置九個級別，這種模式下，技術人員等級的晉升仍在本專業(yè)內，不利于人才的“多功能”培養(yǎng)，也會造成優(yōu)秀人才的浪費�；�于此，華恒智信提出，基于各個專業(yè)對核心能力的要求劃分合理的能力等級。比如，對那些技術水平較低的專業(yè)，只設置最低級的三個級別，如果想要晉升到第四級就需要跨出本專業(yè)，向其他專業(yè)領域發(fā)展。在這種等級劃分模式下，技術人員的等級越高，其專業(yè)的復合程度就越高。技術人員想要晉升等級，就必須跨專業(yè)學習，掌握更多的專業(yè)知識和工作技能，這種等級劃分模式可有效促進“多功能”優(yōu)秀技術人員的不斷涌現(xiàn)，為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造動力。

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