[分享]從周星馳電影看商業(yè)創(chuàng)新

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2008年01月28日18:00

上

世紀(jì)70年代后出生的人，或多或少會(huì)受到喜劇大師周星馳(Steven Chow)電影的影響。橫空出世的《大話西游》，把全球華人家喻戶曉的神話人物和“無(wú)厘頭”風(fēng)格以前無(wú)古人的方式完美地結(jié)合起來(lái)，成為華語(yǔ)喜劇電影無(wú)可爭(zhēng)議的巔峰之作，也成功地詮釋了“中國(guó)創(chuàng)造”的含義。

在《大話西游》之后，周星馳本可以沿襲以往的成功經(jīng)驗(yàn)，拍出更多的無(wú)厘頭電影（比如《大話西游》續(xù)集）來(lái)賺取穩(wěn)定的票房收入。而他卻選擇了更為艱難的一條道路--不斷地顛覆自己。從《喜劇之王》到《功夫》，再到即將上映的《長(zhǎng)江七號(hào)》，他都會(huì)努力地嘗試不同的元素，即使在市場(chǎng)上一時(shí)反響不佳。

周星馳曾經(jīng)說(shuō)過(guò)他自己是個(gè)很商業(yè)的人，而他的不斷顛覆的做法，與其說(shuō)是藝術(shù)家的執(zhí)著，不如說(shuō)是商人的洞察。

在如今這個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，公司間為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力往往都是在改善產(chǎn)品的細(xì)枝末節(jié)上下功夫，例如讓產(chǎn)品看起來(lái)更吸引人、可靠性更高或是更便宜。或者在營(yíng)銷方面修修補(bǔ)補(bǔ)。比如《黃飛鴻》，一個(gè)題材就拍了一百部電影。

結(jié)果可想而知：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手此消彼長(zhǎng)；最后，市場(chǎng)份額即使有變化，也是微乎其微。

這樣的做法真可謂揀了芝麻卻丟了西瓜。在我看來(lái)，他們?cè)摪丫�力集中在消費(fèi)者購(gòu)買的商品種類選擇上，而不是試圖影響消費(fèi)者對(duì)具體品牌的選擇。

真正的創(chuàng)新，是要開辟出一片具有獨(dú)特價(jià)值主張的新天地。真正的創(chuàng)新，改變的是競(jìng)爭(zhēng)的能力和策略，其最強(qiáng)大之處在于淘汰別的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品進(jìn)而促成市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型。周星馳的《大話西游》就是一個(gè)范例，它的出現(xiàn)讓其他的華語(yǔ)喜劇電影在一部分消費(fèi)者眼中成為過(guò)時(shí)產(chǎn)品，也成為此后的喜劇電影競(jìng)相模仿的對(duì)象。

有趣的是，重大創(chuàng)新往往誕生于小公司。這些小公司往往可憑一類新產(chǎn)品迅速崛起，讓那些實(shí)力更雄厚的同行們措手不及。例如，飲料市場(chǎng)最近幾年發(fā)生了翻天覆地的變化，很大程度上就得益于小公司的創(chuàng)新。從八十年代到九十年代，百事公司(PepsiCo Inc.)和可口可樂(lè)(Coca-Cola Co.)把大部分時(shí)間都花在傳統(tǒng)可樂(lè)的對(duì)決上，卻與快速增長(zhǎng)的運(yùn)動(dòng)及保健飲料幾乎失之交臂。最后，可口可樂(lè)和百事迫于無(wú)奈只好選擇收購(gòu)這條路，被收購(gòu)的公司成了大贏家，比如百事2001年收購(gòu)Quaker Oats Co.時(shí)一并納入麾下的Gatorade；2001年被可口可樂(lè)收購(gòu)的Odwalla系列果汁和其他保健飲品；2000年被百事收購(gòu)的混合果汁和茶飲料廠商SoBe，后者前身為South Beach Beverage Co.。

被過(guò)濾廣告

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雖然創(chuàng)造新的產(chǎn)品類型或是子類型未必總能得償所愿，而且充滿了風(fēng)險(xiǎn)，但研究表明，其回報(bào)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)因循守舊。2004年法國(guó)INSEAD商學(xué)院的金偉燦(W. Chan Kim)和瑞妮·莫伯尼(Renee Mauborgne)兩位教授對(duì)之前五年面市的108項(xiàng)新業(yè)務(wù)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其中大約14%屬于在現(xiàn)有市場(chǎng)累積性增長(zhǎng)之外進(jìn)行的創(chuàng)新。研究發(fā)現(xiàn)，在所有108項(xiàng)業(yè)務(wù)中，這14%的創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)造了38%的營(yíng)業(yè)收入和61%的利潤(rùn)。

創(chuàng)新指南

那么一家企業(yè)該如何在不依靠技術(shù)突破的情況下發(fā)現(xiàn)或推動(dòng)創(chuàng)新呢？可以考慮從以下幾方面入手：

增加消費(fèi)者認(rèn)為必不可少的特色產(chǎn)品或服務(wù)：例如仕達(dá)屋(Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc.)旗下的Westin Hotels就推陳出新，讓顧客體驗(yàn)豪華客房才有的Heavenly Bed床墊，后來(lái)又推出了Heavenly Shower浴室（浴室空間更大，并帶有雙噴頭）。再如通用汽車(General Motors Corp.)的OnStar服務(wù)，這項(xiàng)服務(wù)可以為乘車者提供幫助或是為其指路，這項(xiàng)服務(wù)讓一些人改變了購(gòu)車的原則。

讓顧客能更快的接觸到新產(chǎn)品：以西班牙Inditex SA旗下的Zara及美國(guó)的American Apparel Inc.這兩家成功的連鎖服裝零售店為例，他們創(chuàng)造性地將時(shí)裝的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)主要都放在本國(guó)進(jìn)行，從而確保了新品能以遠(yuǎn)快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度投放市場(chǎng)。

尋找尚待開發(fā)的市場(chǎng)：Clif Bar Inc.在1999年推出專供女性食用的“Luna”牌能量餅干就是個(gè)例子。此外，Luna品牌還是第一種針對(duì)女性偏好挑選口味、口感和營(yíng)養(yǎng)成份的營(yíng)養(yǎng)餅干。

將產(chǎn)品由個(gè)別單元擴(kuò)大至整個(gè)系統(tǒng)：軟件公司就是這樣做的，他們從銷售單獨(dú)的應(yīng)用軟件起步，最后發(fā)展到提供整套系統(tǒng)來(lái)滿足客戶所有相關(guān)需要。例如微軟公司(Microsoft Corp.)的Office套裝，只一套軟件就能帶有文字處理、電子表格、日歷和電子郵件等多項(xiàng)功能。

為舊產(chǎn)品創(chuàng)造新的或與眾不同的使用或應(yīng)用途徑：例如拜耳公司(Bayer Corp.)通過(guò)推廣日常服用低劑量阿司匹林來(lái)預(yù)防心臟病的做法為自己開辟出了新的市場(chǎng)。這項(xiàng)創(chuàng)舉為市場(chǎng)帶來(lái)了新用戶。

創(chuàng)造新的產(chǎn)品形式和遞送方式：General Mills Inc.旗下的Yoplait依靠一種9英寸長(zhǎng)的彩色條狀包裝袋，讓自己的“Go-Gurt”酸奶逐漸趕超達(dá)能(Danone SA)的酸奶，一舉扭轉(zhuǎn)幾十年來(lái)落于人后的局面。Go-Gurt酸奶的條狀包裝袋改變了兒童家長(zhǎng)的購(gòu)買習(xí)慣，增強(qiáng)了小孩食用酸奶的便利性和趣味性。另一個(gè)類似的例子是谷物餅干，這種產(chǎn)品的發(fā)明改變了當(dāng)今生活忙碌的消費(fèi)者購(gòu)買和使用谷物的地點(diǎn)和方式。

捕捉市場(chǎng)的需要：無(wú)論它是隱性的還是顯性的。當(dāng)星巴克(Starbucks Corp.)以連鎖的方式向大眾提供高品質(zhì)的咖啡及優(yōu)雅且適于社交的環(huán)境時(shí)，社會(huì)上并沒(méi)有對(duì)高檔咖啡廳的迫切需要。

啤酒戰(zhàn)

日本啤酒市場(chǎng)為我們觀察真正的創(chuàng)新能力如何影響市場(chǎng)提供了一個(gè)具體而鮮明的例子。過(guò)去的35年中，日本啤酒市場(chǎng)一直競(jìng)爭(zhēng)激烈，每年大約有四到十種新產(chǎn)品上市，各廠家積極的投放廣告、改進(jìn)包裝，并不斷推出促銷活動(dòng)。然而在如此長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，兩大主要啤酒商－－麒麟啤酒(Kirin Brewery Co.)和朝日啤酒(Asahi Breweries Ltd.)的市場(chǎng)份額只出現(xiàn)過(guò)四次變化，其中三次的原因是有新的子類型產(chǎn)品推出，第四次則是由于子類型產(chǎn)品的重新配置所致。這為我們探尋究竟是什么力量在推動(dòng)市場(chǎng)前進(jìn)提供了想不到的解釋。

其中第一次振動(dòng)市場(chǎng)的創(chuàng)新是干啤。這種產(chǎn)品是作為朝日啤酒的全新品種于1987年首次面市。

而生產(chǎn)淡啤酒的麒麟啤酒從1971年到1986年一直占據(jù)著市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，市場(chǎng)份額也一直穩(wěn)定在60%上下。在此期間，該公司一直將一種口感醇厚且味道偏苦的熟啤酒作為主打產(chǎn)品。而朝日啤酒1987年推出的“朝日超爽干啤”(Asahi Super Dry)則勁頭更足、口感更清爽、飲用后余味也較少。這種新產(chǎn)品的酒精含量較淡啤酒更高，而糖份更少，并含有一種專用酵母，深受新一代年輕消費(fèi)群的喜愛(ài)。

干啤酒的誕生可謂非同凡響。其他啤酒商在此后幾年也紛紛跟風(fēng)推出這種產(chǎn)品，以致于干啤在日本啤酒總銷量中所占比重升至四分之一到三分之一（相比之下，淡爽型啤酒在美國(guó)的銷量用了18年時(shí)間才達(dá)到25%）。憑藉超爽干啤，朝日啤酒1988年在日本市場(chǎng)的占有率增長(zhǎng)逾一倍，達(dá)到20%。而麒麟啤酒的占有率則跌至50%。

1988年麒麟啤酒試圖以推出“麒麟生干啤”(Kirin Draft Dry)進(jìn)行反擊，結(jié)果未能成功。雖然該公司在此前數(shù)十年一直是日本淡啤酒市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，但在干啤市場(chǎng)卻可能缺乏聲望。朝日啤酒還成功迫使麒麟啤酒及其他啤酒廠商停止采用與朝日干啤類似的包裝和商業(yè)信息，這一措施幫助朝日啤酒確立了作為干啤真正創(chuàng)造者的身份。

麒麟啤酒在生干啤推出后不久表示，公司將把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到滿足已發(fā)現(xiàn)的其他消費(fèi)者需要上。經(jīng)過(guò)不斷努力，一款新的子類型產(chǎn)品一年后也成了暢銷貨。

救星一番榨(Ichiban)

1990年，麒麟啤酒推出了啤酒市場(chǎng)的第二個(gè)重大創(chuàng)新──麒麟一番榨(Kirin Ichiban)啤酒，這種啤酒采用一種昂貴的新釀造工藝，使用更多麥芽，低溫過(guò)濾，最重要的是，只用第一道壓榨的麥芽汁。這樣釀出來(lái)的酒風(fēng)味比麒麟拉戈啤酒(Kirin Lager)更溫和適口。一番榨呈現(xiàn)出了全新的價(jià)值主張：截然不同的口味需要新的釀造設(shè)備、技術(shù)和策略才能生產(chǎn)。釀造工藝的成本、品牌的影響力和麒麟的分銷能力都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越的障礙。事實(shí)上，雖然一番榨大獲成功，但麒麟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迄今都沒(méi)能仿制出來(lái)。

朝日啤酒(Asahi)則表示，這是因?yàn)楦骷裔劸茝S商想實(shí)行自己的戰(zhàn)略，同時(shí)也是因?yàn)樗鼈儸F(xiàn)在知道試圖抄襲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功創(chuàng)意會(huì)有怎樣的危險(xiǎn)，1988年的那場(chǎng)干啤之戰(zhàn)就是個(gè)例子。

1990至1995年，一番榨止住了麒麟啤酒總體市場(chǎng)份額的下滑。但隨后從1995到1998年，朝日繼續(xù)依靠超爽干啤酒的成功，將自己的市場(chǎng)份額提高了八個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到35%。在這期間，朝日通過(guò)大力宣傳干啤清新爽口、堪稱日本第一生啤、而且全球知名，對(duì)干啤進(jìn)行了重新定位，進(jìn)而成為唯一一家干啤生產(chǎn)商。而麒麟啤酒則遭遇困境，市場(chǎng)份額降至39%，縮水九個(gè)百分點(diǎn)�；蛟S是對(duì)朝日宣稱自己的超爽啤酒為頭號(hào)生啤很惱火，麒麟改變了釀造工藝，將麒麟拉戈啤酒更名為麒麟生干啤，并試圖提高它對(duì)年輕人的吸引力。這樣一來(lái)，麒麟的品牌形象就被攪亂了，其核心客戶群也棄它而去。 。

你好，Happoshu

20世紀(jì)90年代末，麒麟啤酒市場(chǎng)份額進(jìn)一步被吞食的趨勢(shì)得以止住，這多虧了啤酒行業(yè)的第三次創(chuàng)新：1994年，三得利公司(Suntory Ltd.)推出了低麥芽啤酒(happoshu beer)，其麥芽含量比大多數(shù)日本啤酒都要低，因而稅率也大大降低了。由于味道好、價(jià)格低，這種啤酒很快就廣受歡迎。

第一種低麥芽啤酒Hops Draft是三得利1994年生產(chǎn)的，但它最終在這個(gè)子類別里沒(méi)有太大作為。但1998年，其他釀酒廠商也參與進(jìn)來(lái)，其中最著名的就是麒麟及其淡麗(Tanrei)品牌，這一子類別的競(jìng)爭(zhēng)由此加劇。1998年至2000年，淡麗幫助麒麟保住了日本頭號(hào)釀酒商的地位，而截止2001年初，低麥芽啤酒的銷量占啤酒市場(chǎng)總體銷量的五分之一。

同一年，朝日最后也進(jìn)入該領(lǐng)域，但無(wú)法在這個(gè)類別上壓倒麒麟。不過(guò)，由于超爽啤酒一直暢銷不衰，2001年，朝日超過(guò)麒麟成為日本第一大釀酒商，在日本五大釀酒廠商中，朝日的市場(chǎng)份額占到了38.7%。

截止2005年，麒麟憑借淡麗啤酒和一種價(jià)格更低的無(wú)麥芽啤酒，在低麥芽啤酒領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位。結(jié)果，在過(guò)去幾年中，日本啤酒市場(chǎng)呈現(xiàn)出麒麟和朝日輪流坐莊的景象。

推動(dòng)力

想從不同角度了解一下真正的創(chuàng)新能產(chǎn)生多大的影響力，可以想想美國(guó)汽車市場(chǎng)的發(fā)展歷程，這個(gè)過(guò)程中的每次創(chuàng)新都改變了消費(fèi)者購(gòu)買汽車的方式和對(duì)汽車的看法：亨利·福特(Henry Ford)的T型車(Model T)1913年駛下了第一條生產(chǎn)線，徹底改革了大規(guī)模生產(chǎn)；封閉式汽車，早期的贏家是1921年推出的價(jià)格低廉的Hudson Essex；通用汽車將多個(gè)品牌合并到一個(gè)大公司里的營(yíng)銷戰(zhàn)略；購(gòu)車實(shí)行分期付款，讓更多的人負(fù)擔(dān)得起；自動(dòng)駕駛，令開車更輕松；汽車租賃，創(chuàng)造了一個(gè)短期用車市場(chǎng)；福特1955年推出價(jià)格低廉的雙座豪華車?yán)坐B(Thunderbird)；大眾汽車(Volkswagen)那款堪稱20世紀(jì)60年代象征的“甲殼蟲”總共賣出了2100多萬(wàn)輛；20世紀(jì)70年代價(jià)格低廉性能可靠的日本車；最后是20世紀(jì)80年代以來(lái)的三次重大市場(chǎng)變化的核心：方便的小型貨車、動(dòng)力強(qiáng)勁的運(yùn)動(dòng)型多用途車(SUV)，還有高里程低排放的混合動(dòng)力車。

所有這些發(fā)展進(jìn)步背后的創(chuàng)新者都實(shí)現(xiàn)了高于平均水平的利潤(rùn)，有的還延續(xù)多年。尤其是克萊斯勒(Chrysler)1983年推出的小型客車，上市第一年就賣出了逾20萬(wàn)輛，而且在它所創(chuàng)造的這個(gè)子類別里至少保持了十年的領(lǐng)先地位，也為克萊斯勒公司的生存作出了重大貢獻(xiàn)。

其他一些為公司帶來(lái)了高額回報(bào)的創(chuàng)新早期也曾領(lǐng)跑市場(chǎng)：嘉信理財(cái)(Charles Schwab Corp.)的OneSource，一種不收交易費(fèi)的共同基金超市；太陽(yáng)馬戲團(tuán)(Cirque du Soleil)，他們的表演為馬戲行業(yè)注入了生機(jī)；美國(guó)西南航空(Southwest Airlines Co.)，專門提供點(diǎn)到點(diǎn)服務(wù)，且不提供不必要的服務(wù)；家得寶(Home Depot Inc.)為喜歡自己動(dòng)手改善家居的人提供建議和產(chǎn)品；有線電視新聞網(wǎng)(Cable News Network)，全天候不間斷地播放電視新聞；還有蘋果公司(Apple Inc.)的iPod和iTunes，分別是音樂(lè)播放器和在線音樂(lè)商店，它們幫助音樂(lè)行業(yè)改寫了營(yíng)銷規(guī)則。

創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)

創(chuàng)新帶來(lái)的高回報(bào)有時(shí)是源于創(chuàng)新者已經(jīng)具備的優(yōu)勢(shì)：基于技術(shù)和設(shè)備的準(zhǔn)入壁壘，客戶群的忠誠(chéng)度，以及作為創(chuàng)新發(fā)起者的形象。

有時(shí)，創(chuàng)新者得以擴(kuò)大利潤(rùn)的原因在于，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手受到成功和規(guī)模的限制。比如說(shuō)既有市場(chǎng)里的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)覺(jué)得投入一個(gè)新領(lǐng)域會(huì)影響自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。當(dāng)克萊斯勒發(fā)明小型貨車的時(shí)候，其他廠商決定保護(hù)自己的旅行客車業(yè)務(wù)，而沒(méi)有投資建立新的生產(chǎn)線。而克萊斯勒在旅行客車方面本來(lái)就居于弱勢(shì)，因而也沒(méi)什么損失。

還有一個(gè)原因，大公司或許會(huì)覺(jué)得新領(lǐng)域太小，對(duì)它們的業(yè)務(wù)不會(huì)有重大影響。當(dāng)新的保健飲料和運(yùn)動(dòng)飲料迅速興起的時(shí)候，可口可樂(lè)和百事公司卻因?yàn)樯鲜鱿敕ǘ�裹足不前�?br/>
創(chuàng)新者應(yīng)該知道，他們面臨的挑戰(zhàn)不只是創(chuàng)造一種產(chǎn)品和品牌，而是要?jiǎng)?chuàng)造、經(jīng)營(yíng)和保護(hù)這個(gè)新的子類別的理念。

理想的方式是讓自己的品牌成為這個(gè)子類別的同義詞。也就是讓競(jìng)爭(zhēng)者跟這個(gè)范疇搭不上邊，因?yàn)樗鼈內(nèi)狈︼@著性、可信度和真實(shí)性。

這樣也就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)必然結(jié)果：創(chuàng)新者被視為這一范疇最相關(guān)的品牌，甚至可能是唯一相關(guān)的品牌。

DAVID AAKER

（編者按：本文作者David Aaker是加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院營(yíng)銷策略專業(yè)榮譽(yù)教授，同時(shí)在舊金山品牌戰(zhàn)略咨詢公司Prophet任副董事長(zhǎng)）。

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