管理者在敏捷回顧中的角色

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敏捷團(tuán)隊(duì)使用回顧會(huì)議來(lái)反思自己的工作方法。不斷提升自我是他們的責(zé)任，因此他們必須決定后續(xù)要采取的行動(dòng)。對(duì)于敏捷回顧，管理者能做些什么去支持他們的團(tuán)隊(duì)呢？

Len Lagestee在博文管理者參加敏捷團(tuán)隊(duì)活動(dòng)指南中談到管理者在spring計(jì)劃會(huì)、每日站立會(huì)、sprint評(píng)審會(huì)和回顧會(huì)議中的角色。他解釋了管理者如果參加這些會(huì)議將會(huì)有什么不同。

如果你是一名管理者，直接管理著這個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)（你評(píng)估一個(gè)或多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效、晉升或薪資和獎(jiǎng)金），我相信有一些預(yù)期的行為是適用于你的。當(dāng)然這并不意味著排斥你，但你的出席、反應(yīng)、言語(yǔ)和肢體語(yǔ)言將會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)，有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生消極的影響。

關(guān)于管理者如何參與敏捷回顧，Len表明了他的觀點(diǎn)：

絕不要參加（spring回顧）。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠自由地討論有待改善的領(lǐng)域，如果有什么東西讓他們擔(dān)心，或者其他人會(huì)評(píng)估其績(jī)效，那么很可能他們會(huì)有所保留，一些該說(shuō)的話不說(shuō)出來(lái)。如果你覺(jué)得團(tuán)隊(duì)中有什么問(wèn)題，你可以找個(gè)其它時(shí)間和你的直接下屬、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品所有者和/或Scrum Master一起來(lái)討論你所關(guān)注的問(wèn)題。

管理者不要直接參與敏捷回顧，但可以通過(guò)愿景和人性去支持他們的團(tuán)隊(duì)，正如Len在他的博文領(lǐng)導(dǎo)者該做的兩種事中描述的：

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開始制定和溝通愿景，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)未來(lái)的期待，團(tuán)隊(duì)開始團(tuán)結(jié)在這個(gè)愿景周圍。這需要管理者遠(yuǎn)離日常決策，允許那些最接近的人行動(dòng)起來(lái)作出即時(shí)決定。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做真實(shí)的自己，在愿景和實(shí)現(xiàn)愿景的人之間就會(huì)開始建立一種聯(lián)系。這種聯(lián)系會(huì)產(chǎn)生不可估量的力量，它將開始建立靈活的、網(wǎng)絡(luò)化的彈性組織所需要的信任。如果沒(méi)有大家的信任，你的愿景將毫無(wú)意義。

Esther Derby和Diana Larsen在《敏捷回顧:團(tuán)隊(duì)從優(yōu)秀到卓越之道》中描述了他們認(rèn)為管理者參加回顧會(huì)議時(shí)將產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)：

管理者不會(huì)參加所有回顧會(huì)議，但只要他們參加，他們很容易就會(huì)主導(dǎo)會(huì)議。這并不全是他們的錯(cuò)。當(dāng)管理者出席時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)有所隱瞞（無(wú)論何種原因），這時(shí)管理者往往會(huì)打破沉默。在回顧會(huì)議前應(yīng)該與管理者碰個(gè)面，指導(dǎo)他們恰當(dāng)?shù)貐⑴c。要求他們讓別人先說(shuō)話，感謝其他人所做的貢獻(xiàn)，并注意他們發(fā)表不同意見的方式。


Esther和Diana說(shuō)管理者參加發(fā)布會(huì)和項(xiàng)目回顧會(huì)能夠提供幫助，他們還建議在會(huì)議之前為經(jīng)理們提供如何參與回顧的相關(guān)培訓(xùn)。

權(quán)力和地位的差別會(huì)影響回顧中的交互。那些有權(quán)評(píng)估或評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效的人，如職能部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)和開發(fā)經(jīng)理等等，他們掌握著權(quán)力，人們可能會(huì)服從于他們。在回顧之前，與每一位經(jīng)理見面，讓他們考慮在討論過(guò)程中自己的角色定位。當(dāng)一位經(jīng)理過(guò)于獨(dú)斷時(shí)，其他經(jīng)理應(yīng)該能夠有效抑制并給出提示幫助有效溝通。

在InfoQ電子書《Getting Value out of Agile Retrospectives - A Toolbox of Retrospective Exercises》中，本文作者和Luis Gonçalves說(shuō)明：

經(jīng)理們應(yīng)該允許和支持團(tuán)隊(duì)做回顧。他們可以要求并期待團(tuán)隊(duì)在組織的約束和可能性中改善，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，但是應(yīng)該由團(tuán)隊(duì)自己決定如何改善以及哪些問(wèn)題（暫時(shí)）不處理。經(jīng)理應(yīng)該尊重他或她的員工的決定并信賴團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性，相信他們能夠管理好自己的過(guò)程。

Kristin Runyan在博文敏捷文化：管理與團(tuán)隊(duì)合作中描述了管理者應(yīng)該如何支持敏捷團(tuán)隊(duì)：

管理人員，經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁，不管是誰(shuí)，應(yīng)該向團(tuán)隊(duì)明確面臨的問(wèn)題或者機(jī)會(huì)，讓他們“自組織”并決定如何通過(guò)團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題。

她解釋了組織中采用敏捷將會(huì)如何影響管理者在站立會(huì)議、回顧等敏捷會(huì)議中的角色，并說(shuō)明剛開始時(shí)這會(huì)讓管理者感到不適應(yīng)：

在敏捷組織中最困難的管理問(wèn)題之一是真正地強(qiáng)化自組織團(tuán)隊(duì)，根據(jù)定義，這表示管理者不屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)。這在團(tuán)隊(duì)里面是個(gè)很困難的位置。參加站立會(huì)但不發(fā)言很難;有解決問(wèn)題的建議，卻要保持沉默從而讓團(tuán)隊(duì)尋找到自己的解決方案很難;看著團(tuán)隊(duì)自己組織回顧，卻沒(méi)有邀請(qǐng)你這也很難。高效率的敏捷管理者能夠接受這些角色差異，尊重團(tuán)隊(duì)的邊界，讓每個(gè)人學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。當(dāng)管理者這樣做時(shí)，他們對(duì)于組織的價(jià)值將成倍增長(zhǎng)。他們不再只是分任務(wù)、寫績(jī)效評(píng)價(jià)的管理者，他們現(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)者，是人才的培養(yǎng)者、進(jìn)步的推動(dòng)者。這是每個(gè)組織都需要的！

在其后續(xù)的博文敏捷文化：對(duì)組織的影響中，Kristin為管理者提供了一個(gè)關(guān)于如何使用回顧來(lái)支持團(tuán)隊(duì)并提升團(tuán)隊(duì)的建議：

當(dāng)下一次(團(tuán)隊(duì))向你提出問(wèn)題或障礙時(shí)，不要為他們提供解決辦法，而是反問(wèn)。“你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何解決這個(gè)問(wèn)題？”“關(guān)于這種情形，是否必須作為一個(gè)整體來(lái)討論？”“在回顧會(huì)議中討論了這個(gè)問(wèn)題嗎？”你只需要將問(wèn)題拋給團(tuán)隊(duì)一到兩次，指出他們需要解決自己的問(wèn)題，并且你將支持他們。
來(lái)源： InfoQ
查看原文鏈接：Role of Managers in Agile Retrospectives

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good sharing, thanks!