書摘：如何規(guī)避經(jīng)理人權(quán)杖膨脹

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       書摘：如何規(guī)避經(jīng)理人權(quán)杖膨脹

　　很多企業(yè)陷入這樣一種輪回的怪圈：經(jīng)理人剛上任時，權(quán)杖疲軟無力，執(zhí)行力差，無奈之下，經(jīng)理人不得不絞盡腦汁，斗智斗勇，掀起一場波瀾壯闊的拉攏和粉碎的人事大斗爭；幾個回合下來，經(jīng)理人逐步培養(yǎng)起支持自己手中權(quán)杖的團(tuán)隊，在此過程中，經(jīng)理人逐步建立起自己的一套制度管理，最后步入文化管理階段；其權(quán)杖逐步由弱變強，漸漸失去監(jiān)督和約束，并最終膨脹，出現(xiàn)獨斷專行、個人私欲膨脹、企業(yè)滋生腐敗等危害企業(yè)利益乃至生存的現(xiàn)象；經(jīng)理人一旦離崗后，新任經(jīng)理人又不得不重復(fù)前任權(quán)杖從疲軟到膨脹的輪回過程。這樣反復(fù)地折騰，給企業(yè)帶來極大的傷害。

　　是什么原因?qū)е陆?jīng)理人權(quán)杖陷入如此不健康的輪回怪圈呢？主要原因有以下兩方面。

　　關(guān)系和文化大于制度

　　傳統(tǒng)文化歷來注重關(guān)系管理和文化管理，真正的制度管理則往往不被人們重視。即使有了制度，也往往被關(guān)系管理所利用，被文化管理給沖淡了。在這種大的環(huán)境前提下，企業(yè)內(nèi)部也很難樹立起強大的規(guī)則意識。

　　上任初期，有權(quán)無勢。經(jīng)理人剛上任時，權(quán)杖疲軟無力，有權(quán)無勢，下屬對其開展工作或是明目張膽地抵抗，或軟抵硬抗，或觀望，經(jīng)理人處于弱勢狀態(tài)。這是經(jīng)理人最累的時候：不得不自己當(dāng)工兵，甚至不得不搞些權(quán)術(shù)斗爭，培植自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。通過粉碎老人的聯(lián)盟、提拔原來不得志的人、調(diào)進(jìn)新人等手段，經(jīng)理人便逐步培養(yǎng)起執(zhí)行自己命令和意志的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)通過關(guān)系管理維持運轉(zhuǎn)。

　　上任中后期，有權(quán)有勢。在維持關(guān)系管理的過程中，經(jīng)理人逐步建立起自己的一套制度管理，于是企業(yè)進(jìn)入制度管理階段。這種基于關(guān)系管理基礎(chǔ)之上的制度管理，往往執(zhí)行力超強，經(jīng)理人權(quán)杖的效用非常好。于是經(jīng)理人帶領(lǐng)團(tuán)隊不斷打勝仗，漸漸地大家佩服這位核心經(jīng)理人，這位經(jīng)理人的行事風(fēng)格就成了大家效仿的對象，于是企業(yè)又進(jìn)入了文化管理階段。這種文化管理是以某個經(jīng)理人為核心的關(guān)系管理為基礎(chǔ)，造成超越制度之外的許多個人文化。以關(guān)系為導(dǎo)向的文化管理往往導(dǎo)致經(jīng)理人權(quán)杖的膨脹，使經(jīng)理人的實際權(quán)力超越其制度權(quán)力，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)失衡。在一定程度上講，經(jīng)理人權(quán)杖膨脹后對企業(yè)的傷害，要比權(quán)杖疲軟的危害危險得多，因為經(jīng)理人自身的決策錯誤、個人私欲的膨脹、個人的離職、個人的健康，及生命的風(fēng)險都將給企業(yè)帶來致命的打擊。

　　離任后，無權(quán)有勢。上述情況一旦發(fā)生，就會導(dǎo)致文化管理核心的喪失，新上任的經(jīng)理人與原文化將發(fā)生沖突、碰撞。雖然前任經(jīng)理人不在崗位了，但他的文化影響仍將存在，處于無權(quán)有勢的狀態(tài)�！扒俺�遺民”極大地阻礙著新任經(jīng)理人權(quán)杖效用的發(fā)揮，于是新任經(jīng)理人又不得不通過搞關(guān)系管理，培養(yǎng)自己的勢力。

　　法人治理結(jié)構(gòu)缺失或失效

　　有些企業(yè)，其法人治理結(jié)構(gòu)不健全，即使有了也往往流于形式。建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，包括建立健全股東大會制度、董事會制度、總經(jīng)理制度、監(jiān)事會制度，這四項制度相互作用，形成完整的制衡機制，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和防范風(fēng)險是非常有效的。即使完善的制度也是靠人執(zhí)行的，即使世界500強排名前幾位的一些公司，也會出現(xiàn)因經(jīng)理人長期在崗位上用權(quán)過度，導(dǎo)致企業(yè)瞬間崩塌覆滅，更何況中小企業(yè)呢？

那么企業(yè)該如何規(guī)避經(jīng)理人權(quán)杖膨脹的風(fēng)險呢？

　　企業(yè)要避免經(jīng)理人權(quán)杖的膨脹，或者說要避免經(jīng)理人權(quán)杖出現(xiàn)從疲軟到膨脹的輪回，應(yīng)該做好以下6方面事項。

　　查驗經(jīng)理人是否擅改公司戰(zhàn)略

　　一般說，經(jīng)理人無權(quán)修改公司發(fā)展戰(zhàn)略。然而，當(dāng)經(jīng)理人權(quán)杖膨脹到一定程度后，往往會自覺或不自覺地修改公司戰(zhàn)略。由于企業(yè)正確的戰(zhàn)略是由經(jīng)理人帶領(lǐng)著團(tuán)隊成員在一次次戰(zhàn)斗中完成的，所以企業(yè)應(yīng)該定期檢驗組織戰(zhàn)略的走向，及時糾偏，保證企業(yè)組織沿正確的方向前進(jìn)，如同在大海中航行應(yīng)該不斷靠羅盤檢查前進(jìn)的方向。

　　企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)該持續(xù)修正發(fā)展戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略的修訂應(yīng)該由董事會完成，應(yīng)該是光明正大進(jìn)行的。所以，要修正戰(zhàn)略也應(yīng)該是經(jīng)理人根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況提出修改戰(zhàn)略的依據(jù)，在沒有得到董事會肯定批準(zhǔn)的情況下，經(jīng)理人不能靠自己的權(quán)杖，悄無聲息地自行修正戰(zhàn)略，造成既定事實。

　　杜絕經(jīng)理人隨意修改企業(yè)流程

　　流程是企業(yè)花費了大量的成本探索出來的，企業(yè)合理存在的前提就是流程的合理性。

　　經(jīng)理人尤其是空降經(jīng)理人，往往把自己的一套行事風(fēng)格和營運流程帶進(jìn)企業(yè)中，進(jìn)而帶來企業(yè)的根本性變化。這變化可能是正反兩個方向的，但無論怎么變化，短期都會帶來企業(yè)人事上的風(fēng)波和震蕩，所以企業(yè)應(yīng)從根本上防止經(jīng)理人隨意改變流程。

　　這一點人們往往不太注意，誤認(rèn)為經(jīng)理人改變流程是小事，是正常的事情，完全是經(jīng)理人職權(quán)范圍內(nèi)的事情。其實，許多情況下，正是新上任的經(jīng)理人在不經(jīng)意間對流程的小小改變，引起了公司的劇烈波動。這時，對表現(xiàn)出來的許多現(xiàn)象，大家都感覺到莫名其妙，結(jié)果大家就表面問題爭吵不休，忽略了對流程的改變。經(jīng)理人可以改變流程之上的制度等東西，但要改流程應(yīng)慎之又慎。

　　那么如何防止經(jīng)理人私自改變流程呢？公司董事層面應(yīng)該制定經(jīng)理人的權(quán)限范圍，經(jīng)理人要改變流程必須提交經(jīng)理辦公會討論，討論通過后提交董事會批準(zhǔn)。經(jīng)理辦公會討論通過的和董事會批準(zhǔn)的流程改變，不僅提前做了動員宣傳，而且充分醞釀，加進(jìn)了方方面面的意見，其合理性、可行性以及可操作性大大增強了。這樣改變流程，董事會和經(jīng)理層上下意見一致，防止了許多其他亂七八糟的事情發(fā)生，防止了表面現(xiàn)象的干擾，避免了由此形成的小利益團(tuán)體，避免了許多非正式組織之間的復(fù)雜矛盾，防止了經(jīng)理人私自改變流程遇到阻力后，無奈情況下借助于關(guān)系的力量，推動新事情的進(jìn)程。這從根本上可以有效防止經(jīng)理人權(quán)杖的膨脹。

　　完善經(jīng)理人用人制度

　　中國傳統(tǒng)文化重關(guān)系管理，新任經(jīng)理人為了便于開展工作，往往通過手中的權(quán)杖，拉攏和粉碎一幫人，并帶入一幫人，創(chuàng)造一種信任文化，建立一種情感信任關(guān)系，繼而開始信任管理。基于信任的關(guān)系管理，便于最初打開局面，也為后來的以經(jīng)理人為核心的文化管理奠定了基礎(chǔ)，進(jìn)而為企業(yè)下一輪人事震蕩的輪回埋下了伏筆。為了避免陷入輪回，新任經(jīng)理人上任后，對人事任免、調(diào)進(jìn)調(diào)出要有規(guī)定。剛上任不能進(jìn)行大的人事變動，不能大進(jìn)大出，最好不要帶入原單位的同事，不能帶進(jìn)與自己有血親和姻親關(guān)系的人。這樣就能避免大的人事震蕩，從根本上杜絕關(guān)系管理。

　　完善經(jīng)理人的輪崗和分權(quán)機制

　　經(jīng)理人長期在一個崗位，容易結(jié)成利益共同體，多年崗位不變、關(guān)系不變、權(quán)力范圍不變，也不利于企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。尤其是創(chuàng)新特征比較明顯的IT及新型服務(wù)行業(yè)，需要不斷地引進(jìn)新的經(jīng)理人，或者對經(jīng)理人的崗位、職權(quán)等進(jìn)行調(diào)整，使經(jīng)理人保持新鮮和創(chuàng)新的動力。這樣，經(jīng)理人的權(quán)杖就不會過于膨脹，對企業(yè)的危害將會降低。

　　建立和完善經(jīng)理人的輪崗和分權(quán)機制，對防止經(jīng)理人的權(quán)杖膨脹是有好處的。有些企業(yè)做得比較有人情味，把經(jīng)理人派出去學(xué)習(xí)一段時間，學(xué)完后再在同一崗位就業(yè)，或重新安排新崗位。學(xué)完后再回到同一崗位就業(yè)，對經(jīng)理人是一次理論的提升、實踐的重生，對企業(yè)的發(fā)展更有利。這也是經(jīng)理人輪崗的一種方法。

　　建立獨立的信息報告反饋體系

　　企業(yè)應(yīng)有明確、健康的信息報告體系。企業(yè)在信息報告體系中容易走兩個極端：一是在不信任前提下，建立小報告體系，使企業(yè)陷入人人恐懼的“克格勃文化”，這里本文不做探討。二是基于完全信任的前提下，不另設(shè)信息報告體系，企業(yè)除了正常的權(quán)力分級體系外，沒有第二條可以暢通信息的報告體系，股東會、董事會、監(jiān)事會的報告體系只能來源于經(jīng)理人權(quán)力體系的一個端口。這對企業(yè)來說是危險的，因為經(jīng)理人有可能運用自己的權(quán)杖，進(jìn)行信息的屏蔽和過濾，以至于某些影響企業(yè)發(fā)展和危及企業(yè)生存的重要信息沒有得到及時的反饋。時間久了，量變引起質(zhì)變，等到事情爆發(fā)了也就晚了。

　　建立獨立的信息報告反饋體系，與是否信任經(jīng)理人沒有關(guān)系，而是確保企業(yè)的各種信息及時高效地反饋與傳輸，促進(jìn)企業(yè)正常健康運營的手段。信任經(jīng)理人并不等于不需要監(jiān)管，從獨立的監(jiān)督信息體系獲得信息并不等于不信任經(jīng)理人，而是作為企業(yè)健康正常運轉(zhuǎn)必要的組織建設(shè)。因此，建立健全信息報告反饋系統(tǒng)，是確保經(jīng)理人權(quán)杖正常使用的關(guān)鍵。這個信息報告體系的人員應(yīng)由董事會直接任命，由監(jiān)視會監(jiān)管。

　　逐步提升經(jīng)理人的職業(yè)化程度

　　我曾經(jīng)說過，目前市場上真正的職業(yè)化經(jīng)理人也就10％左右，大多數(shù)經(jīng)理人都不職業(yè)。對職業(yè)經(jīng)理人的教育是全社會的責(zé)任，應(yīng)該有這樣的機構(gòu)對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行職業(yè)化教育，這不是商學(xué)院里的MBA課程所能完成的。MBA課程可以使職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理知識專業(yè)化，形成專業(yè)化的管理思想和理論體系，并有專業(yè)化的意識。但MBA畢業(yè)生的專業(yè)能力是從市場中鍛煉累加而來，同樣職業(yè)化的職業(yè)素養(yǎng)則是經(jīng)理人長期在市場化的職場中修煉出來的，是不同于專業(yè)化的一門學(xué)問。

　　目前，在不完全市場的環(huán)境下，不職業(yè)不可怕，可怕的是本就不職業(yè)，反而自認(rèn)為職業(yè)，并用自己所謂對職業(yè)化的理解，教化其他經(jīng)理人。目前中國的職業(yè)化教育要比專業(yè)化教育更重要。專業(yè)化教育可以引進(jìn)，職業(yè)化教育是無法引進(jìn)的，它必須與中國的具體市場環(huán)境相適應(yīng)，必須與中國的獨特文化氛圍相結(jié)合。經(jīng)理人的職業(yè)化程度不高，最容易導(dǎo)致經(jīng)理人手中的權(quán)杖膨脹。

　　《經(jīng)理人的權(quán)杖》，景素奇/著，人民郵電出版社2007年1月出版。

　　（www.earm.cn/田成杰 2008-2-15整理）

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