和致__優(yōu)化薪酬激勵(lì)體系 更有效保留與激勵(lì)員工

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優(yōu)化薪酬激勵(lì)體系 更有效保留與激勵(lì)員工

項(xiàng)目背景

作為一家中法美共同出資的大型合資公司，SC公司是國(guó)內(nèi)第一家致力于CFM56發(fā)動(dòng)機(jī)維修的企業(yè)，也是中國(guó)唯一的CFM56 OEM修理廠。公司的客戶涵蓋了國(guó)航、海航、山東航空、深圳航空等國(guó)內(nèi)大型航空公司，以及眾多的國(guó)外航空公司。SC公司在成立十幾年的時(shí)間里，取得了迅速的發(fā)展，業(yè)績(jī)不斷攀升。

在業(yè)務(wù)高速發(fā)展的同時(shí)，公司也逐漸意識(shí)到管理的重要性，尤其是薪酬激勵(lì)管理，對(duì)于公司員工的選用育留有重要作用。因此公司邀請(qǐng)和致顧問(wèn)協(xié)助其設(shè)計(jì)和優(yōu)化公司的薪酬激勵(lì)體系。

項(xiàng)目介紹

針對(duì)本次項(xiàng)目需求，和致認(rèn)為本次項(xiàng)目主要包含如下內(nèi)容：

1.崗位梳理

2.崗位評(píng)估

3.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

4.績(jī)效獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)

5.薪酬方案落地實(shí)施

在前期溝通與訪談中，和致了解到由于SC公司是合資企業(yè)，同時(shí)具有國(guó)企與外企雙重特征。在薪酬激勵(lì)體系上需要考慮到這個(gè)特點(diǎn)。

項(xiàng)目?jī)?nèi)容

1.崗位梳理

了解在SC公司的崗位劃分都比較粗，沒(méi)有細(xì)分崗位級(jí)別，限制了人員的發(fā)展，同時(shí)崗位職責(zé)與任職條件不明晰，因此本次項(xiàng)目先對(duì)崗位進(jìn)行了梳理。

根據(jù)職責(zé)和管理范圍的相似性、工作模塊的相似性/相近性、任職者所需知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)水平和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的相似性/相近性，參考企業(yè)的行業(yè)/產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，劃分了三個(gè)職位族群，分別為管理族、運(yùn)營(yíng)族、支持族。

為拓寬普通員工的發(fā)展空間，將運(yùn)營(yíng)族職位中工程師、操作工人分成三個(gè)層級(jí)，分別為高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)；支持族職位分成兩個(gè)層級(jí)，分別為專員、助理，確定了不同層級(jí)職位的基本任職要求，并根據(jù)職位任職條件與部門經(jīng)理意見(jiàn)，將現(xiàn)有人員與分級(jí)后的職位進(jìn)行了人崗匹配。

2.崗位評(píng)估

在崗位梳理的基礎(chǔ)上，運(yùn)用了專業(yè)崗位評(píng)估工具對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。通過(guò)崗位評(píng)估，建立起SC公司的職等架構(gòu)體系，奠定了薪酬體系的基礎(chǔ)。

3.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)前，首先對(duì)客戶薪酬的內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行了分析，分析得出客戶薪酬內(nèi)部公平性需要優(yōu)化，中高職等人員的外部競(jìng)爭(zhēng)性需要改善。

在薪酬分析基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的薪酬策略，制定了薪酬設(shè)計(jì)方案：維持低等級(jí)人員的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性，提高中高級(jí)人員尤其是核心技術(shù)人才的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)調(diào)整現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)。

在設(shè)計(jì)了基本工資、津補(bǔ)貼、浮動(dòng)獎(jiǎng)金等模塊后，考慮到對(duì)公司很多老員工的保留，特加入了年功工資，以更好地保留員工

最終形成了SC公司的薪酬結(jié)構(gòu)：年度總現(xiàn)金=基本工資+津補(bǔ)貼+年功工資+浮動(dòng)獎(jiǎng)金

其中，基本工資基于職位等級(jí)，并拓寬發(fā)展空間，設(shè)計(jì)了15個(gè)薪等，每個(gè)薪等含15個(gè)薪檔。

年功工資采用加速增長(zhǎng)的方式，隨著司齡增加，年功工資加速增長(zhǎng)。

4.績(jī)效獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)

經(jīng)過(guò)診斷和致顧問(wèn)發(fā)現(xiàn)， SC公司的績(jī)效管理存在缺陷，較嚴(yán)重的是，當(dāng)前只有部門經(jīng)理級(jí)績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，員工績(jī)效考核未與獎(jiǎng)懲掛鉤，且部門績(jī)效也沒(méi)有與公司的整體績(jī)效掛鉤，績(jī)效管理還停留在績(jī)效考核階段，從而未能充分發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用，也影響到薪酬管理效果的發(fā)揮。

因此和致設(shè)計(jì)了結(jié)合公司業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)、個(gè)人績(jī)效的績(jī)效獎(jiǎng)金方案，將員工個(gè)人績(jī)效與公司業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，充分發(fā)揮績(jī)效的有效導(dǎo)向作用，同時(shí)將個(gè)人績(jī)效結(jié)果與個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)相對(duì)應(yīng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果的有效落地。

5.薪酬方案落地實(shí)施

設(shè)計(jì)了科學(xué)的薪酬體系，如何將其平穩(wěn)實(shí)施落地是關(guān)鍵，也是客戶公司最關(guān)注的地方。

薪酬方案初步實(shí)施時(shí)要將現(xiàn)有人員薪酬套入新的薪酬結(jié)構(gòu)中。和致顧問(wèn)設(shè)計(jì)以能力為基礎(chǔ)的薪酬實(shí)施方案，對(duì)現(xiàn)有人員的能力進(jìn)行評(píng)估，以確定現(xiàn)有人員進(jìn)入職位所在職等的薪檔位置。同時(shí)考慮到工資成本問(wèn)題，建議三年逐步將現(xiàn)有人員薪酬調(diào)整到新的薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)。通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)，詳細(xì)宣講，實(shí)現(xiàn)了薪酬體系的平穩(wěn)實(shí)施。

項(xiàng)目總結(jié)

在薪酬體系設(shè)計(jì)中，最重要的是將職位、能力、績(jī)效三者有機(jī)的融合在一起，在充分評(píng)估職位價(jià)值的基礎(chǔ)上，建立職位等級(jí)和薪酬等級(jí)，根據(jù)能力評(píng)估結(jié)果確定具體人員的薪酬位置，同時(shí)發(fā)揮薪酬——尤其是可變薪酬——的激勵(lì)作用，形成全面的3P薪酬激勵(lì)體系。

通過(guò)對(duì)SC公司薪酬激勵(lì)管理體系的設(shè)計(jì)，和致顧問(wèn)協(xié)助SC公司建立起職位、績(jī)效、人員為基礎(chǔ)上的薪酬激勵(lì)體系，增強(qiáng)了對(duì)員工尤其是核心關(guān)鍵人員的激勵(lì)作用，提升了技術(shù)員工的忠誠(chéng)度，從而增強(qiáng)了SC公司在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)于和致

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