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雷達卡
一、“戰(zhàn)略導向”是關鍵點
很多部門管理者在對人進行管理的時候，往往只對下屬強調(diào)你要做事情，你要有工作積極性，這是我們傳統(tǒng)的[size=1em]人力資源管理觀。更次一點的，至于下屬做不做事情，“革命”全憑自覺，工作全憑良心，你愛干不干，幾乎沒有對人的主動管理。人上班，猶如“放羊”。而現(xiàn)代人力資源管理，它強調(diào)把人引導到有大局觀念這個層面上來。大局觀念是什么？必須主動作為，而且工作到位。任何一個人所做的事情必須為總體目標服務！而不是各自為陣。比如說，企業(yè)2015年要完成5個億，那么你財務部門，人力資源部門，生產(chǎn)部門，行政部門，無論什么部門，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結果，才能對5個億的實現(xiàn)有幫助。如果所做的事情對總體目標的實現(xiàn)沒有貢獻，你做這件事情有何意義？一個部門也好，一個人也罷，如果只會埋頭拉車，但不會在適當?shù)臅r候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業(yè)要花多少成本為你的錯誤行動買單？如果完全市場化的企業(yè)，假設一幫人都這么干，不要兩下，這個企業(yè)就衰亡了。
至于學校，我是這么理解的，學生就好比我們雕琢出的一個產(chǎn)品，每個學生走向社會，若這個產(chǎn)品好，則造福社會，造福企業(yè)；如果這個產(chǎn)品假冒偽劣，那么多少單位多少企業(yè)，會因為這個偽劣產(chǎn)品，由此跟著受害��！若把學生比喻成產(chǎn)品，我們學校所有部門的工作都要聚焦在如何雕琢出一個好的產(chǎn)品上來，都得思考：我這樣做是否有助于雕琢出一個成功的產(chǎn)品，雕琢出一個被社會廣泛接納的好的產(chǎn)品。如果我們的著力點都能聚焦到這個層面上來，那我們的工作就有一個基本的指向了，這個指向，我認為就是一個大局觀。
所以，[size=1em]管理干部要帶一幫人干活，包括我們自身要做任何一件事，一定要保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰(zhàn)略服務的理念。
二、“全員參與”是基本點
一談到人力資源管理，很多人可能會認為，這是人力資源部的事情，是領導強調(diào)要做的事情，跟我有什么關系啊。我說，如果我們?nèi)肆Y源管理的理念、意識和行動，如果沒有貫穿到我們管理的日常工作當中來，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領導團隊，我們稱之為技術型的管理干部，這種技術型的管理干部帶團隊，會帶來兩個直接的危害：
第一個危害是影響到自身的發(fā)展。為什么？因為你沒辦法帶團隊，所以部門的整體績效做不到超越于別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務可能都沒有能力去完成，為什么？因為你所帶領的團隊形不成合力，最終它不能夠轉化成戰(zhàn)斗力。任務僅靠一個部門負責人或少數(shù)幾個自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來的發(fā)展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。
第二，如果我們的管理干部不會帶團隊，危害的是單位的發(fā)展。為什么？現(xiàn)在企業(yè)界有個著名定律，也普遍適用于事業(yè)、機關單位： 80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰呢，就是我們各層級的管理干部，包括少數(shù)幾個核心骨干。部門人很多，但沒有幾個人的工作到位，導致我們大量的人力資源浪費。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數(shù)幾個人，是干不出光輝前景的。
現(xiàn)在中國企業(yè)都在強調(diào)“執(zhí)行力”，但我的觀點不一樣，我認為執(zhí)行力不需要也不應該強調(diào)，需要強調(diào)的是“思考力”，當下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力！什么叫缺乏思考力？就是來到這個部門或崗位，若領導不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結果，如何做；碰到問題，若領導不出面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦！執(zhí)行力是什么？執(zhí)行力是我叫你干，你一定要給我干好。我講一個事例供大家參考。有一次我跟一位藥企董事長聊天，他說我們原先是亞洲第一，現(xiàn)在我們國內(nèi)的前十都不知能不能保得住。我們上市時初始股價一路飆升到四十幾塊錢，現(xiàn)在跌到十幾塊錢都沒人要，整個的發(fā)展可以說舉步維艱。他說你知道為什么嗎，企業(yè)的經(jīng)營目標在部門里面真正得以落實的，每年盤點下來有沒有30-40%！執(zhí)行力何其令人擔憂啊，正是因為這種執(zhí)行力，導致這家藥企的發(fā)展困難重重�，F(xiàn)在很多企業(yè)，在執(zhí)行力這個層面，領導讓你做的，你都還要攔腰一砍，打個對折下來，那我們還談什么競爭力呢？執(zhí)行力，我們本就不該強調(diào)的，這是每個職場中人當然是要做的，而且要百分百做到位的。否則，這個位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個工資和獎金？很多人沒有想明白這個道理。我們要強調(diào)的是思考力。思考力是什么，領導沒叫你，你也要去主動作為。把這個位置給你，那么你就該思考，我到底應該干什么，像惠普、IBM這些跨國公司，他們的員工是什么一個思維——你來到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？如果一個企業(yè)只有幾個大腦在思考，這個企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎？企業(yè)或單位至少應該讓80%的人，大家都能主動作為，主動思考。讓一個大腦思考或少數(shù)幾個大腦思考變成人人都思考的時候，企業(yè)或單位的發(fā)展才不會變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無法成長為一個優(yōu)秀的管理者的。
全員參與還有一個員工意識問題。很多人認為，人力資源管理這些東西，你領導們?nèi)ジ砂�，跟我有什么關系。我不知道大家對工作是怎么看的，至少在我所接觸的范圍內(nèi)，有百分之六七十的人還沒搞明白工作到底為誰干，如果搞明白了，我們很多單位那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會象現(xiàn)在那么嚴重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為。而人的這種自覺意識和主動作為源自于他的思維，這個思維很重要的一點就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別人干，是為你領導干的，一定會出現(xiàn)領導交辦一件我干一件，如果領導不交辦我不干的現(xiàn)象。但是，將思維調(diào)頻到工作就是為自己干，那么，領導不交辦，我也要想盡辦法地找工作機會，也要想盡辦法地把工作做好。
如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎金的問題，也不是職位怎么升遷的問題，而是你從工作當中積累的經(jīng)驗和能力，這些經(jīng)驗和能力是多少工資和獎金都換不來的，因為它能決定你未來的生活品質。我們每投入去做任何一件事情，工作對大家的回報，在于兩方面：一個是物質利益的回報，一個是未來發(fā)展機會。未來機會要靠什么去獲�。恳磕愕哪芰�。能力從何而來？就從你每一件事情干好之后累積而來。如果，我們沒有自我管理的意識和主動作為的習慣，也就是說，背后若沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，沒有系統(tǒng)的人力資源管理的專業(yè)去對接工作，就不可能有職業(yè)化的工作行為，如此，工作就不會有好結果。若干不好工作，工作本身對你的回報并沒有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。
人力資源管理強，企業(yè)或單位的內(nèi)部運營才能順暢；人力資源管理要強，僅靠人力資源部門是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔起人力資源管理責任的時候，才能做好做強人力資源管理。
三、“系統(tǒng)平臺”是立足點
人力資源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核僅搞考核的事，工資設計僅搞工資設計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，從設計這個角度而言，一要能系統(tǒng)設計，二要有平臺思維。什么叫系統(tǒng)設計？比如績效考核。搞考核為什么？它有兩個目的，一個目的是驅動關鍵任務的實現(xiàn)；一個目的是幫助人的成長。既然考核要能驅動關鍵任務的實現(xiàn)，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關鍵任務；而要幫助人的成長，它和培訓體系，員工職業(yè)發(fā)展體系又息息相關。所以，績效考核不超越于考核制度設計本身，同步去連結相關聯(lián)體系，通常是很難搞好的。再比如說研發(fā)部門要招聘員工，假設僅從招聘角度而言，研發(fā)部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實呢？研發(fā)部門的職責不清，人招來了不知怎么用，也沒有到位的考核機制，導致人浮于事。事實上是因為研發(fā)部門用人不善導致效率不高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門按研發(fā)部門的思維去走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會越來越多的。只有具備系統(tǒng)思維，跳出招聘的框架，從工作設計、人員管理等方面同步系統(tǒng)去考慮研發(fā)部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進而幫助到部門及企業(yè)的成功。
什么是平臺思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺，建舞臺。在這個平臺上，人人共舞。若企業(yè)、單位或部門的人很多，但只有幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那我只能告訴大家，這個平臺沒有搭好。好平臺是什么？人人都愿意主動作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。
小時候，我在老家經(jīng)常隨大人去看木偶劇，臺上，樂隊在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀眾在如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時候，我就在想，這搭臺人才厲害呀，若沒有這個舞臺，臺上這些人的成功從哪里去體現(xiàn)呢？人力資源管理者我想就是這個搭臺的人。臺建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實現(xiàn)人生理想，驅動企業(yè)發(fā)展，這才是人力資源管理的成功。
最后，回顧一下我今天演講的內(nèi)容，非常榮幸與大家分享了做好人力資源管理的三個基本要點。第一個是戰(zhàn)略導向，直指人力資源管理要為完成我們的關鍵核心任務而設計；第二個是人力資源管理一定要走出人力資源管理部門，它不是某個部門的事情，它首先是我們管理者的核心責任以及我們?nèi)珕T都要參與實踐好的一個基本工具和方法；第三個，人力資源管理要由單個模塊變成一個平臺，只有平臺化的東西才能形成系統(tǒng)的力量，通過系統(tǒng)來幫助我們成功。
文/涂滿章
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