一家大型國有企業(yè)的人力資源管控模式選擇與職能定位

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一家大型國有集團公司，下屬四大產(chǎn)業(yè)集團A、B、C、D，還有若干參/控股新興產(chǎn)業(yè)公司，四大核心產(chǎn)業(yè)下設(shè)若干子公司。集團公司建立了較為完善的母子公司法人治理結(jié)構(gòu)，對下屬A、B、C三大產(chǎn)業(yè)實行戰(zhàn)略型管控模式，對控股（參股）企業(yè)實行財務型管控模式，由于D產(chǎn)業(yè)是將來集團發(fā)展的方向性產(chǎn)業(yè)，因此集團總部對D產(chǎn)業(yè)實行操作型管控模式，次集團對下屬公司實行操作型管控模式。集團公司以核心產(chǎn)業(yè)B起家，通過多種資本運作手段迅速形成另三大產(chǎn)業(yè)集團和若干新興產(chǎn)業(yè)公司，屬于典型的多元化集團公司。由于集團的快速膨脹，人力資源管控水平滯后于業(yè)務的發(fā)展，而且人力資源管控水平層次不齊。

人力資源管控現(xiàn)狀是：三級人力資源管控體系組織結(jié)構(gòu)建立時間不長，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段；人力資源專業(yè)管理人員整體專業(yè)素質(zhì)有待提高，特別是部分產(chǎn)業(yè)集團/三級公司人力資源管控水平偏低；人力資源體系和制度流程缺乏有效貫徹執(zhí)行，因而差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)化不足；三級人力資源管控體系分工不明，造成工作上的混亂；核心骨干人才的數(shù)量和質(zhì)量越來越成為支撐集團公司取得持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸和障礙。因此企業(yè)迫切需要明確三級人力資源管控體系的職能定位和人力資源管控模式。該集團通過對影響人力資源管控職能定位和人力資源管控模式的選擇的三大權(quán)變因素進行分析后，制定了人力資源管控模式設(shè)計方案，具體如下：

1、管控模式選擇：為有效實現(xiàn)集團的人才戰(zhàn)略，集團總部將A、B、C三大核心行業(yè)板塊定位為以操作指導型為主，逐步向政策指導型過渡；將D產(chǎn)業(yè)定位為以全面管理型為主的人力資源管控模式；其它行業(yè)板塊定位為松散管理型人力資源管控模式。

2、職能定位：集團總部在有效整合集團范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策中心為主的功能定位，強化服務功能，最后過渡到顧問服務中心功能；集團總部對非核心產(chǎn)業(yè)控股公司或人力資源管控成熟的控股公司人力資源管控定位為顧問服務中心

3、二級產(chǎn)業(yè)集團對下屬三級公司定位為以操作管理中心為主，逐步向政策監(jiān)控中心過渡；鑒于C產(chǎn)業(yè)集團下屬三級公司人力資源管控基礎(chǔ)好，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有較為成熟的模式，可率先嘗試定位為政策監(jiān)控中心。

為便于企業(yè)的實踐操作，在確定集團化公司的人力資源職能定位和人力資源管控模式后，需結(jié)合企業(yè)的實際情況，根據(jù)人力資源體系的招聘、考核、培訓、薪酬等不同模塊，設(shè)計不同職能定位下各層級人力資源管控要素和權(quán)限。

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關(guān)鍵詞：管控模式 國有企業(yè) 人力資源 法人治理結(jié)構(gòu) 集團公司 子公司 資本運作 人力資源 國有企業(yè) 新興產(chǎn)業(yè)