集團(tuán)人力資源規(guī)劃的四大核心要點(diǎn)

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很多公司已經(jīng)建立起這樣的概念：首先企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要拿出來(lái)，我們要朝哪個(gè)方向走，得出戰(zhàn)略方向以后，立即匹配于這些戰(zhàn)略方向的若干發(fā)展目標(biāo)，比如說(shuō)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，要把業(yè)務(wù)，做到什么樣的層級(jí)，業(yè)務(wù)怎樣增長(zhǎng)，每一種業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)組合里面要占多大的比重，整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量要怎樣等等，這都屬于業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)；

當(dāng)然他還可以得出一些，資本運(yùn)作的目標(biāo)，比如說(shuō)海外上市，或者是并購(gòu)等等，當(dāng)然它還可以有一些管理規(guī)劃方面的目標(biāo)，比如我要上ERP，我要強(qiáng)化我的某些能力，我要建立內(nèi)控，防范風(fēng)險(xiǎn)等等，這樣的一些目標(biāo)群體建立了以后，目標(biāo)群就對(duì)應(yīng)于相應(yīng)的一些關(guān)鍵成功要素，比如說(shuō)，你要把你的某一個(gè)業(yè)務(wù)，做到降低它的比重，不要讓單一業(yè)務(wù)太大，你的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展能力，就是你一個(gè)關(guān)鍵成功要素。

最后每一個(gè)關(guān)鍵成功要素，對(duì)應(yīng)于一個(gè)或一類，或幾類的關(guān)鍵人才，所以當(dāng)你確定戰(zhàn)略目標(biāo)以后，你立即能夠在另外一頭得到完成這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人才到底是怎么樣的，會(huì)形成一個(gè)基本的關(guān)鍵人才的組合。

緊接著問(wèn)題就在于，你如何去獲取，以及保有這么一些關(guān)鍵人才，在做戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時(shí)有幾個(gè)重點(diǎn)必須把握：

1、重點(diǎn)設(shè)計(jì)公司新設(shè)的事業(yè)部、部門和崗位，促進(jìn)業(yè)務(wù)之間的有序協(xié)同。

有些事業(yè)部、部門、崗位必須是你優(yōu)先考慮的，甚至是必須設(shè)的，但是因?yàn)槟撤N原因還沒(méi)有設(shè)，看起來(lái)可能會(huì)在一年以內(nèi)，要設(shè)的這么一些崗位，必須考慮到這些職能這些崗位，這樣一些事業(yè)部很可能要設(shè)，能不能超前地去儲(chǔ)備這么一些人力資源；最起碼要考慮到，能不能招進(jìn)來(lái)一專多能的人力資源：他既可以把目前的活干好，同時(shí)能夠適應(yīng)，如果我們公司要轉(zhuǎn)型的話，接受新的工作要求與挑戰(zhàn)。比如說(shuō)某些人，我們?cè)趦?chǔ)備營(yíng)銷人員的時(shí)候，我們招一些有國(guó)際公司背景的營(yíng)銷人員，他把目前的營(yíng)銷工作能做好，我們?cè)诤Ｍ馔卣沟臅r(shí)候，他也能快速跟進(jìn)，因?yàn)樗�本身有這個(gè)經(jīng)驗(yàn)等等，如果考慮到這些的話，集團(tuán)人力資源規(guī)劃就有相當(dāng)?shù)撵`活度了。

接下來(lái)，要考慮到業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性，我們的核心產(chǎn)業(yè)，我們的成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，我們的種子產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同性。核心產(chǎn)業(yè)需要一些實(shí)打?qū)嵉呐嘤�，保證穩(wěn)健地增長(zhǎng)，因?yàn)楹诵漠a(chǎn)業(yè)就是養(yǎng)家的，那么一些產(chǎn)業(yè)板塊，實(shí)打?qū)嵉哪軌虬褬I(yè)績(jī)做出來(lái)的，甚至把那種夕陽(yáng)行業(yè)，也能做出一定的利潤(rùn)的，在控制成本這方面，是非常強(qiáng)悍的，這些人可能用不著你用期權(quán)激勵(lì)他們，實(shí)打?qū)嵉慕o他一個(gè)年薪激勵(lì)，就恐怕非常好。

同時(shí)我們也需要，一些較好的人力資源，推動(dòng)我們的成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，你們看的出來(lái)，成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)在的，核心產(chǎn)業(yè)之間是有差異的，成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，不是整個(gè)公司的重心，但是下一步，會(huì)成為公司的重心，所以就你們公司而言，如何招攬到成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，這么一些人，這些人在公司里面必須做好，不那么特別受重視的準(zhǔn)備，因?yàn)樗麄儾皇钦麄�(gè)公司利潤(rùn)的核心，但是他們代表著公司的未來(lái)，所以你們對(duì)他們的激勵(lì)，很可能采用長(zhǎng)期的比如年薪獎(jiǎng)勵(lì)等等，針對(duì)這樣一些不確定狀態(tài)下的或有貢獻(xiàn)激勵(lì)要起來(lái)，所謂或有貢獻(xiàn)就是，一旦人家做出來(lái)，一個(gè)超出期望的，或者在一定底線業(yè)績(jī)之上的業(yè)績(jī)之后，立即要給予足夠的激勵(lì)，那么這樣一些人，才可以把這部分做好，再往下做種子業(yè)務(wù)的。因?yàn)榉N子業(yè)務(wù)是典型的風(fēng)險(xiǎn)型業(yè)務(wù)，試探型業(yè)務(wù)，能不能做的出來(lái)不知道，而且這樣一些人力資源，具有天馬行空的，這么一些特征，所以你們?nèi)绾斡闷跈?quán)等方式，激勵(lì)他們又變成你們的核心。

最重要的是如果一個(gè)公司里，過(guò)于追求實(shí)際業(yè)績(jī)，顯然對(duì)那種能夠開(kāi)拓的，能夠帶來(lái)種子業(yè)務(wù)的，和成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的這么一些人，就勢(shì)必會(huì)引起排斥，比如某些公司特別見(jiàn)錢眼開(kāi)，凡是子公司能夠掙回來(lái)錢的，母公司就給予一路綠燈，鳴鑼開(kāi)道特殊待遇，凡是掙錢掙不回來(lái)的，或者業(yè)績(jī)不好的，就給他較低的待遇，他要預(yù)算也不批，他的各種計(jì)劃我們也不支持，表面上看起來(lái)，這樣做法很實(shí)際很現(xiàn)實(shí)，但事實(shí)上直接帶來(lái)的一個(gè)問(wèn)題是，子公司得不到足夠的支持，尤其是當(dāng)母公司特別看中現(xiàn)有的、當(dāng)下的、業(yè)務(wù)的時(shí)候，那么成長(zhǎng)性的產(chǎn)業(yè)，就遲遲扶持不起來(lái)，種子產(chǎn)業(yè)更免談。

比如說(shuō)中國(guó)某一個(gè)非常厲害的保健品公司，在幾年里面就突破十幾個(gè)億，做了快20個(gè)億，所有的從母公司的老板，到子公司孫公司的老總們，都特別看重現(xiàn)行的，這個(gè)保健品業(yè)務(wù)的發(fā)展，而公司里面招進(jìn)來(lái)的，一些其他的子公司老總們，很孱弱的在做房地產(chǎn)，在做投資，或者是白酒等業(yè)務(wù)的時(shí)候，得不到公司里面足夠的地位，母公司也未能給予他們足夠的重視和話語(yǔ)權(quán)，所以就構(gòu)成了一業(yè)特強(qiáng)，這么一個(gè)惡劣的局面。母公司做的最核心的保健品業(yè)務(wù)，一直做的非常好，但是房地產(chǎn)也好酒業(yè)也好，投資也好科技也好，幾個(gè)板塊非常孱弱，完全不成比例，而且在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里面，新業(yè)務(wù)毫無(wú)長(zhǎng)進(jìn)。

從這個(gè)上面來(lái)說(shuō)，根本不是新業(yè)務(wù)的那些人，沒(méi)能好好做，而是整個(gè)公司沒(méi)能在現(xiàn)行的，成長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)之間，做好一個(gè)有序的協(xié)同，所以如何同時(shí)在三條線上，展開(kāi)布局，同時(shí)在一個(gè)集團(tuán)里面，容納三種不同的人才群體，并且用完全不同的手法，留住和發(fā)展他們，各自找到他們的激勵(lì)點(diǎn)，這是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的整個(gè)一個(gè)核心。

2、引導(dǎo)整個(gè)總部和子公司夯實(shí)對(duì)企業(yè)真實(shí)人力資源需求的預(yù)測(cè)。

（1）如何識(shí)別不勝任的人員。

公司里面有些崗位上，人已經(jīng)在那里，但是他真的勝任嗎，如何把這么一些，不勝任的人員識(shí)別出來(lái)，找出一些隱性冗員，看著這個(gè)部門里面，人人都有很多事做，這個(gè)部門里工作很飽和，但是仍然我們?nèi)绻�沉下去仔�?xì)地分析的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多人技巧很熟練的做著一些無(wú)用功，他明明知道這是無(wú)用功，或者因?yàn)楣ぷ鞯陌才�，他不得不做無(wú)用功，但是這些人事實(shí)上，就是隱性冗員，如何把這些人識(shí)別出來(lái)。

（2）如何識(shí)別出高流失傾向的人員。

有某些人放在那里，正在辛苦的做事，但是你也知道，這個(gè)人有流失的，非常高的傾向，你們公司給他的薪酬不夠高，待遇沒(méi)上去是一方面，同時(shí)舞臺(tái)不夠大，公司的發(fā)展前景不夠大，可能是另一方面，他的同學(xué)朋友，都可能在某個(gè)公司里，某幾類公司里，得到了非常好的發(fā)展，那么你可以想見(jiàn)，這個(gè)人的流失傾向非常高，包括某幾類在行業(yè)里，非常緊俏的崗位，這一段時(shí)間你們公司里，又恰恰有緊俏崗位上，需要幾個(gè)比較好的人手，那么大體上你可以知道，這些人就是，高流失傾向的人員，包括因橫向不公平，或者是因崗位匹配，不到位的人員，但是身上有一定能力的人，你大體上都可以判斷，這些人都是高流失傾向的，一句話當(dāng)某一個(gè)人，他身上所擁有的技能，他身上所擁有的知識(shí)，以及他的創(chuàng)造能力，你沒(méi)能給予足夠的對(duì)價(jià)，就是我們所謂的，沒(méi)有給予人力資本，足夠的一個(gè)安排的話，比如說(shuō)運(yùn)用年薪、津貼、期權(quán)等手法，來(lái)滿足他的個(gè)人需求，那么這個(gè)人就會(huì)成為一個(gè)高流失傾向的人員。

所有這些能夠?qū)е氯藛T流動(dòng)與流失的原因都必須預(yù)測(cè)出來(lái)，充分考慮到崗位調(diào)整，考慮到內(nèi)部流動(dòng)，考慮到人力資源供給，把這些問(wèn)題通盤考慮起來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)公司的人才供給，事實(shí)上是一個(gè)非常隱密，甚至危險(xiǎn)的事情，看著欣欣向榮的這么一個(gè)團(tuán)隊(duì)背后，看著笑逐顏開(kāi)的這么一個(gè)氣氛背后，事實(shí)上有很多人是有流失傾向的，或者還有很多事不勝任的冗員，或者這些人，可能崗位要調(diào)整掉，那么你作為人力資源工作者，如何首先保證，把可以挽留的人挽留住，把必須要把他拿下來(lái)的人，識(shí)別出來(lái)，并且做好供應(yīng)計(jì)劃，并且把這些人找到，讓他入模，讓他能夠把這工作拿下來(lái)，這就是預(yù)測(cè)真實(shí)的需求，不是假的需求。

3、通過(guò)核心人力資源的組合與規(guī)劃提升公司能力。

很多公司想要在戰(zhàn)略層面上，上一個(gè)臺(tái)階的時(shí)候，就最后發(fā)現(xiàn)，需要通過(guò)一個(gè)較好的人力資源規(guī)劃，形成一個(gè)較好的組合了以后，通過(guò)團(tuán)體之間，通過(guò)團(tuán)隊(duì)之間的，這種功能互補(bǔ)，能力的互相補(bǔ)充，把這個(gè)短板沖破，繞過(guò)某一個(gè)門檻，如果要這樣做的話，事實(shí)上是核心人力資源的組合與規(guī)劃。

所以，很多公司要求董事會(huì)是戰(zhàn)略專家、并購(gòu)專家、法務(wù)專家、人力資源專家、財(cái)務(wù)專家等等若干個(gè)專家的一個(gè)組合群體，而我們對(duì)高管層的要求，則是高管層最核心的一把手，最好是一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)高手，理念高手，剩下的他身邊的一些副總，必須形成一個(gè)非常好的能力組合，如果你在評(píng)價(jià)你的子公司，你的能力組合不到位的時(shí)候，那你很容易知道，如何按圖索驥的把一些相應(yīng)具有這種強(qiáng)烈互補(bǔ)性的人員拿進(jìn)來(lái)，如果把這樣一些人拿進(jìn)來(lái)，就在很大程度上能夠提升公司的發(fā)展。

我們來(lái)看一個(gè)案例：福建新華都為什么要把唐駿拉進(jìn)來(lái)？有幾個(gè)考慮。

第一、新華都自己的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，自己的礦業(yè)投資，自己的重工投資，已經(jīng)走到這一步了，再往下走，新華都對(duì)多元化發(fā)展，就開(kāi)始發(fā)怵，如果還是憑著魅力型老板，把公司的發(fā)展，帶到一個(gè)更高一層樓上，可能不大現(xiàn)實(shí)了。所以新華都豁出去了，花了一個(gè)很大的代價(jià)，把唐駿請(qǐng)進(jìn)來(lái)。首先唐駿，既有國(guó)際公司的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)在盛大又沉淀了那么久，且已經(jīng)輔佐過(guò)一個(gè)相對(duì)具有強(qiáng)烈個(gè)人烙印的公司成為一個(gè)公眾公司，已經(jīng)交過(guò)這樣一個(gè)學(xué)費(fèi)，所以新華都把唐駿引進(jìn)來(lái)，事實(shí)上想讓唐駿以他的經(jīng)驗(yàn)資力和人脈，協(xié)助新華都走向一個(gè)更規(guī)范的、更制度化的這樣一個(gè)企業(yè)，這是第一層意思。

第二、就福建的企業(yè)而言，你們看到了，非常多的福建企業(yè)，非常個(gè)性化，所以它的發(fā)展也好，它的問(wèn)題也多，都強(qiáng)烈地帶有老板的烙印所以老板也樂(lè)得在這次引入唐駿的時(shí)候，老板往后退一步，老板來(lái)做一些更高層面上人脈關(guān)系聯(lián)絡(luò)的事情，思考一些公司下一步發(fā)展的問(wèn)題，而把整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理，交給以唐駿為首的這樣一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人班子。那么這就帶出來(lái)一個(gè)問(wèn)題，難道老板不能使用這套職業(yè)經(jīng)理人班子嗎，非要請(qǐng)?zhí)乞E來(lái)使用這套人力資源班子？其實(shí)這個(gè)答案非常簡(jiǎn)單，就老板而言，眼睛非常尖，嘴非常利，見(jiàn)到不能容忍的就要說(shuō)，見(jiàn)到看不慣的就要說(shuō)，而這種民營(yíng)企業(yè)里面，有很多潛規(guī)則，有很多隱性的，一些大家沒(méi)說(shuō)出來(lái)的制度。這樣的一種潛規(guī)則、這些隱性的制度，在企業(yè)的方方面面大量的存在，只有老人手，才能悟到里面的道理，才能夠在企業(yè)里如魚得水的操作。所以企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，當(dāng)引入高水平的職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，就看起來(lái)非常無(wú)能，為什么非常無(wú)能呢，根本道理是，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來(lái)以后，發(fā)現(xiàn)很多的潛規(guī)則，發(fā)現(xiàn)很多的隱性制度，他參不透，他不斷地沖破不斷地試錯(cuò)，所以初期看起來(lái)，這個(gè)人水平就非常低，越是在正規(guī)公司里干過(guò)的職業(yè)經(jīng)理人，或者說(shuō)越是對(duì)公司未來(lái)可能有用的職業(yè)經(jīng)理人，越適應(yīng)不了該公司，反而那種老人手，發(fā)展上面可能沒(méi)有什么太大前途了的人，他對(duì)公司的潛規(guī)則，對(duì)沉積下來(lái)的這種隱性的制度吃得特別透，反而能夠做好。

所以這時(shí)候陳發(fā)樹(shù)引入唐駿，就是想以唐駿為核心，你來(lái)搭班子，因?yàn)槟闶锹殬I(yè)經(jīng)理人，所以你了解，職業(yè)經(jīng)理人的心路歷程，所以由你來(lái)，我放手讓你來(lái)幫我搭建這樣一個(gè)班底，依靠職業(yè)經(jīng)理人來(lái)培養(yǎng)用于容納職業(yè)經(jīng)理人的土壤，用職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理職業(yè)經(jīng)理人，用職業(yè)經(jīng)理人來(lái)理解職業(yè)經(jīng)理人，而這個(gè)運(yùn)作，如果純粹是請(qǐng)一個(gè)簡(jiǎn)單意義上的海歸的話，陳發(fā)樹(shù)要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。但反過(guò)來(lái)說(shuō)，陳發(fā)樹(shù)用的是一個(gè)，已經(jīng)退過(guò)火了的，已經(jīng)加工過(guò)一道的驗(yàn)證過(guò)的人才，所以風(fēng)險(xiǎn)至少已經(jīng)降低了一半，甚至降低了若干倍。所以這樣的一個(gè)冒險(xiǎn)，對(duì)陳發(fā)樹(shù)來(lái)講，就是一場(chǎng)十分劃算的賭博。

換言之、通過(guò)核心人力資源的組合與規(guī)劃，提升公司的運(yùn)作，讓公司上一個(gè)層階，是發(fā)展中國(guó)家里很多企業(yè)的一個(gè)重要的途徑，通過(guò)引入一個(gè)人——用友用過(guò)何經(jīng)華，金碟用過(guò)黃驍儉，很多公司引入某一個(gè)人的時(shí)候，表面上看是引入了一個(gè)人，骨子里面是引入了一套思路，去沖擊企業(yè)，在自然發(fā)展過(guò)程當(dāng)中形成的種種弊病，讓這個(gè)人帶著另外一個(gè)差異性的、高度互補(bǔ)性的一種思維來(lái)沖擊現(xiàn)有文化，至少把現(xiàn)有文化，給它調(diào)和了以后，這個(gè)人也許待不下去，或者也許待得下去，但重要的是公司的文化被沖開(kāi)了，很多局限性的、個(gè)人化的、狹窄下坡的認(rèn)識(shí)被沖開(kāi)了，至少它變得更為開(kāi)放了、更為規(guī)范了。

4、重點(diǎn)做好基于魅力型企業(yè)家個(gè)性特點(diǎn)的人力資源規(guī)劃。

個(gè)人魅力型的企業(yè)家，他有個(gè)特點(diǎn)，他投資一陣風(fēng)，他對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目的上馬，行動(dòng)非常快，在很大程度上是靠直覺(jué)，當(dāng)然這種直覺(jué)、這種果斷，并不總是錯(cuò)的，所以當(dāng)他做出這么一個(gè)果斷地投資的時(shí)候，對(duì)我們?nèi)肆�資源部門來(lái)講，就構(gòu)成一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，如何根據(jù)他的這種表面上看起來(lái)好像是心血來(lái)潮式的投資，給他把人力資源供應(yīng)上來(lái)，如何根據(jù)他這種看似急匆匆的一個(gè)設(shè)計(jì)，在短時(shí)間內(nèi)將人員迅速地補(bǔ)充上來(lái)。

在這方面，在浙江有一個(gè)企業(yè)的人力資源總監(jiān)做的非常好，他是做電器行當(dāng)?shù)�，他每年凡是電器行業(yè)里面的所有的高峰論壇、行業(yè)會(huì)議，他都會(huì)去參加，包括各種展覽會(huì)，想盡辦法認(rèn)識(shí)這個(gè)行業(yè)里面的，所有相對(duì)杰出的人才，然后回來(lái)以后，不斷地跟他們打電話，寄他們公司的企業(yè)內(nèi)刊，聯(lián)絡(luò)等等，每當(dāng)?shù)皆摰爻霾畹臅r(shí)候，就盡可能把這些人約出來(lái)，吃個(gè)飯等等，這方面老板手腳也很大，讓他這方面專門有一塊經(jīng)費(fèi)，這樣做下來(lái)，他的最大的好處是，潛在的可以獲得的人力資源，對(duì)該公司平常從文化上就有很強(qiáng)烈的認(rèn)同，關(guān)系上面就很親近。如果老板貿(mào)然做了一個(gè)投資，正�？磥�(lái)這樣的一個(gè)規(guī)劃，這樣的一個(gè)準(zhǔn)備周期十分地短暫，而這個(gè)項(xiàng)目馬上就需要人力資源迅速配制上來(lái)，否則的話這個(gè)項(xiàng)目起不來(lái)。正常這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)法這么做，但是在該公司里面能做，為什么，平常就跟潛在可能獲得的人力資源就有非常好的關(guān)系，同業(yè)內(nèi)這么一些人才之間相互的認(rèn)同非常好，如果這個(gè)項(xiàng)目上馬上的非�？�，老板沒(méi)有給人力資源部門預(yù)備足夠的時(shí)間，對(duì)這位人力資源總監(jiān)來(lái)說(shuō)沒(méi)關(guān)系，這個(gè)總監(jiān)一個(gè)電話就能通知到可能的、潛在的招聘人選過(guò)來(lái)，先幫我們一段時(shí)間忙，不管用請(qǐng)假，或者用什么方法過(guò)來(lái)幫忙，然后你和原公司解約，發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失等等問(wèn)題，由我們?nèi)パa(bǔ)償，你過(guò)來(lái)幫忙，先過(guò)來(lái)幫忙，回頭我們?cè)俎k正式手續(xù)，當(dāng)然這里面，也許有一些商業(yè)秘密，經(jīng)濟(jì)條款上的問(wèn)題。

但總的來(lái)講，該公司的人力資源總監(jiān)認(rèn)為，或者他自己的一個(gè)體會(huì)是，他現(xiàn)在成為整個(gè)公司的獵頭這么一項(xiàng)功能：整個(gè)公司對(duì)外發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，下一步工作可能需要的潛在的核心人力資源，全部由他來(lái)管理。平常就跟這些人接觸著，不僅對(duì)這些人的品行有了解，而且還可以從這些人那里，聽(tīng)到很多關(guān)于行業(yè)發(fā)展的真知灼見(jiàn)，反過(guò)來(lái)對(duì)他進(jìn)行人力資源管理工作，又帶來(lái)非常好的支撐，最后最重要的是，對(duì)于老板看起來(lái)，興之所至的這么一個(gè)投資，興趣式的這么一個(gè)發(fā)展，他恰恰又能夠支撐得上來(lái)，換言之，如果做到這樣一個(gè)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃的話，那么整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，就能夠做到想哪打哪，能夠有效地，把目前的壁壘給它打破，摒棄目前人力資源的一個(gè)最大的問(wèn)題。

很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，帶來(lái)的非常大的問(wèn)題，是什么呢，一開(kāi)始想用相對(duì)較差的人力資源組合，總覺(jué)得我目前用較差的人力資源組合，發(fā)展到某一天，我再換較好的人……但是殊不知，也許剛開(kāi)始，你認(rèn)為可以換得掉；但是到后來(lái)，很多知識(shí)客戶資訊等等，都沉淀在你的員工身上，當(dāng)你把他拿掉的時(shí)候，你要受很大的損失。所以事實(shí)上，你不敢把他拿掉。但是你又會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果你不敢把他拿掉的話，那么更好的人力資源的補(bǔ)充，就無(wú)從談起，所以很多公司，受困于目前的人力資源組合。

惟有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，就是不要考慮目前的人力資源組合，徹底地根據(jù)戰(zhàn)略給我們提創(chuàng)目標(biāo)，來(lái)對(duì)人力資源進(jìn)行超前的儲(chǔ)備，設(shè)計(jì)好一兩年乃至兩三年以后的人力資源組合，也許在這方面會(huì)花出一些代價(jià)，但是如果你認(rèn)真去操作的話，這種投入是值得的，而且會(huì)帶動(dòng)、會(huì)形成公司一個(gè)遠(yuǎn)大的未來(lái)。

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