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績效考核概念的定位之總結(jié)
2017-01-13 管理模式 王亞鋒 我要評論(0) 打印
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標(biāo)簽: 績效考核 人力資源部 人力資源 考核 績效 績效面談 績效管理
通常,人們對績效考核的認(rèn)識就是填表打分,按照人力資源部規(guī)定的時間,在人力資源部提供的考核表上,對員工過去一段時間的表現(xiàn)進(jìn)行打分,然后按照企業(yè)的要求劃分等級,與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。澤亞管理咨詢把這種考核概念總結(jié)為兩個字:“打分”。
這種定位是不準(zhǔn)確的,至少是不全面的。因為一旦我們把績效考核的定義定位為“打分”,那么,作為績效管理的中堅力量、績效管理政策執(zhí)行者的直線管理者,將會只做最簡單的工作,只完成最低的標(biāo)準(zhǔn),就是在規(guī)定的考核表格上打分,除此之外,他們不會在關(guān)心其他與考核有關(guān)的事情,因為他們認(rèn)為打分是為了完成人力資源部的任務(wù),績效考核是額外的工作負(fù)擔(dān),完成打分已經(jīng)做了額外的工作,再做其他的工作,就劃不來了!
于是,直線管理者的頭腦中就會認(rèn)為,所謂的績效考核,實際上就是對員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分。
于是,績效考核就成了被企業(yè)利用了的工具,就無法發(fā)揮改善員工的績效作用。我們知道,僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的!只是在考核表格上打個分,怎么可能對改善員工的績效有幫助呢?要想對員工的績效起到改善作用,管理者就必須做更多的工作,這個工作就是“總結(jié)”。
1、對過去一個績效周期內(nèi)員工的績效指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)
在進(jìn)行考核的時候,管理者不是對員工打一個分?jǐn)?shù),把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了,其實,管理者還有比打分更重要的工作要做,那就是與員工進(jìn)行一對一的績效面談。
績效考核要想發(fā)揮作用,績效面談必須做。在績效面談中,管理者要將自己對員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工,并將每項內(nèi)容員工的具體表現(xiàn)告訴員工,這當(dāng)中,既有好的表現(xiàn),也有差的表現(xiàn),這兩種表現(xiàn)都要反饋。
績效考核
對于員工好的表現(xiàn),反饋要具體,而不能只是籠統(tǒng)地說很好。要告訴員工,他的這種表現(xiàn)為什么好,好在哪里,不能僅僅說,“王輝,你這幾項工作表現(xiàn)很好,我很欣賞”。這樣無原則的表揚(yáng)對員工一點(diǎn)作用沒有,反倒可能引起員工的反感,認(rèn)為那是虛偽的表現(xiàn),所以,對于好的表現(xiàn)泛泛而談是沒有作用的。
要談得具體,讓員工回憶起某一個事件,或者某一個情節(jié),這樣才能引起員工的共鳴。比如,你可以說,“王輝,上周六,你為了公司第二天投標(biāo)要用的標(biāo)書,加班到凌晨兩點(diǎn),而且標(biāo)書的制作質(zhì)量很高,受到客戶的認(rèn)可和好評,我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認(rèn)可,希望你能再接再厲,繼續(xù)發(fā)揚(yáng)!”
對于差的表現(xiàn),管理者也應(yīng)該直接具體地告訴員工,不要遮遮掩掩,遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如:“王輝,8月16日,你制作的標(biāo)書里面的報價出現(xiàn)了錯誤,最后不得不在開標(biāo)后與客戶協(xié)商修改,使銷售員非常被動。不知道這是什么原因造成的?”
2、對過去一個績效周期內(nèi)管理者與員工的工作進(jìn)行總結(jié)
這些總結(jié)包括:制定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時候,員工是否參與?員工的意見是否得到了充分的表達(dá)?雙方在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上的分歧是否已經(jīng)達(dá)成一致?在績效周期內(nèi),管理者是否主動與員工溝通績效問題?是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo),影響績效目標(biāo)達(dá)成的障礙是否被明確識別,并被及時清除?員工是否主動與管理者溝通績效問題,管理者提出的建設(shè)性改進(jìn)意見是否得到了執(zhí)行?等等。
這些問題在績效考核的時候進(jìn)行回顧,非常必要,因為通過這樣一個總結(jié),讓員工感覺到管理者是在幫助自己,管理者在績效考核中所表現(xiàn)出來的角色是支持者和幫助者,而非簡單的考核者。
這樣,員工才能消除對績效考核的抵觸心理,主動配合管理者,雙方共同完成績效目標(biāo),使績效考核成為雙方探討成功的機(jī)會而不是批斗會和菜市場,減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。
3、對績效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行總結(jié)
一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系,一定是一個不斷螺旋上升的管理體系,而要做到這一點(diǎn),管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨,就一定要在其中發(fā)揮積極作用,對績效管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)。
有總結(jié)才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞:“執(zhí)行+反饋”。直線管理者一方面要執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策,有不同意見也要執(zhí)行,因為不執(zhí)行,你不可能發(fā)現(xiàn)真正的問題,不執(zhí)行也不可能有問題存在,只有先按照企業(yè)設(shè)計的績效管理政策執(zhí)行了,作為執(zhí)行者的直線管理才可能發(fā)現(xiàn)問題,這個發(fā)現(xiàn)問題的手段就是總結(jié),總結(jié)之后再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部,然后由人力資源部統(tǒng)一調(diào)度各級管理者進(jìn)行研討,最后再來調(diào)整。
這里的總結(jié)包括:績效目標(biāo)制定得是否合理?考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否合理?公司的績效激勵政策是否合理?各種表格工具是否合適?員工在績效考核的表現(xiàn),等等。通過對執(zhí)行政策的總結(jié),為企業(yè)調(diào)整績效管理政策提供依據(jù),使企業(yè)的績效管理發(fā)揮更好的作用。
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