華恒智信-績(jī)效管理者如何定義自己

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在績(jī)效管理的過(guò)程中，企業(yè)管理者常常會(huì)頭疼這樣一些問(wèn)題：為什么制度頒布了，卻沒(méi)有人執(zhí)行？為什么工資提高了，員工的積極性卻沒(méi)有提高？沒(méi)什么員工經(jīng)常不能完成本職工作？每天總是很忙，無(wú)暇顧及對(duì)員工的反饋怎么辦？為什么員工經(jīng)常在沒(méi)有任何征兆的情況下辭職離開(kāi)？為什么考考核制度始終不能得到有效的實(shí)施？

在人力資源管理中，績(jī)效管理有著舉足輕重的作用，不過(guò)，許多直線管理者對(duì)績(jī)效管理卻采用回避甚至厭惡的態(tài)度。首先，如何設(shè)置適合本公司的績(jī)效考核指標(biāo)以及績(jī)效管理體系也是企業(yè)所面臨的難題。第二，績(jī)效管理是一個(gè)吃力不討好的活兒，認(rèn)真負(fù)責(zé)的做，容易得罪人；做得不好，又會(huì)讓上級(jí)對(duì)自己產(chǎn)生不信任之感。第三，在績(jī)效管理中，管理者不明確自己的工作內(nèi)容，采取不當(dāng)?shù)墓芾矸绞揭苍斐闪水?dāng)下我國(guó)績(jī)效管理處于一個(gè)較低層面的結(jié)果�？�(jī)效管理的作用沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)，給人“雞肋”的感覺(jué)，食之無(wú)味，棄之可惜。

如何改變這種狀況呢？管理者正確明白自己的角色是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。

人力資源專家——華恒智信在多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，大多企業(yè)的管理者都無(wú)法很好地認(rèn)知到自己的角色定位，因而也就不知道自己究竟應(yīng)該做什么、應(yīng)該如何做，自然無(wú)法對(duì)績(jī)效管理的落地起到很好的作用。比如，當(dāng)我們問(wèn)一個(gè)管理者，你是做什么的時(shí)候，他往往會(huì)回答，我是生產(chǎn)部門的經(jīng)理，或者我是銷售部的經(jīng)理，我是財(cái)務(wù)部的經(jīng)理，但是很少有人會(huì)回答說(shuō)，我是做管理的，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)。在管理者的頭腦中，自己的職位就是一份本職工作，就是做好自己該做的事情，比如，做好財(cái)務(wù)分析，做好財(cái)務(wù)報(bào)表，而不是做好財(cái)務(wù)部門的規(guī)劃，設(shè)置部門內(nèi)部的崗位，選聘合適的人選，進(jìn)行人員的培訓(xùn)，做好員工激勵(lì)，進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)等等……也因此，人力資源部在許多公司中都處于一種尷尬而不被配合，最終達(dá)不到好的管理效果的這樣一個(gè)部門。

對(duì)自己的角色定位不清楚，隨即帶來(lái)的就是你的努力方向偏離你的重點(diǎn)和目標(biāo)。

電影《上甘嶺》里面有個(gè)楊連長(zhǎng)，很厲害，帶著一幫兄弟就沖上了高地，楊連長(zhǎng)上去之后，有這樣幾個(gè)細(xì)節(jié)：第一，他上去之后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)高地已經(jīng)被美國(guó)侵略者包圍了，作為陣地指揮者的他卻沒(méi)有進(jìn)行指揮，反而撥開(kāi)他的通訊員，自己跑到前面去打機(jī)槍去了，把他對(duì)帝國(guó)主義的仇恨，都化解在這個(gè)機(jī)槍里了，越打越上癮。此時(shí)，通訊員倒是在那傻了，不知道自己應(yīng)該做什么。另外呢？指揮中心的卻在那尋找呼叫連長(zhǎng)。營(yíng)長(zhǎng)問(wèn)通訊員：“你們連長(zhǎng)呢？”通訊員說(shuō)，“連長(zhǎng)自己跑到前面去打機(jī)槍去了”。營(yíng)長(zhǎng)一聽(tīng)這話，就很火，說(shuō)，“快去把他給我拉下來(lái)”。

第二次，楊連長(zhǎng)該守坑道，他做好了細(xì)致的戰(zhàn)斗計(jì)劃。但是有一天晚上，他還是忍不住突然自己出去摸碉堡去了，摸完碉堡回來(lái)，師長(zhǎng)來(lái)電話，問(wèn)他：“誰(shuí)出去摸碉堡了？我要給他記功。”此時(shí)的他已經(jīng)意識(shí)到自己的失職，磕磕巴巴地說(shuō)：“一個(gè)是戰(zhàn)士，可以表?yè)P(yáng)，然后還有一個(gè)人，他犯了錯(cuò)誤了，那就是我自己。”

細(xì)細(xì)想想這個(gè)案例，當(dāng)楊連長(zhǎng)還是個(gè)機(jī)槍手的時(shí)候，他的這種做法是合適，是受組織歡迎的，但是當(dāng)楊連長(zhǎng)從一個(gè)機(jī)槍手轉(zhuǎn)變成一個(gè)連長(zhǎng)，他就不再是一個(gè)專業(yè)人員，而是一個(gè)管理者，作為一個(gè)管理者，組織對(duì)他的要求就發(fā)生了變化，就不在考核他本人做了什么，而是考核他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)做了什么。

而作為企業(yè)管理者也是一樣，當(dāng)你是一個(gè)銷售明星的時(shí)候，組織考核你的是你本人的業(yè)績(jī)，你本人的業(yè)績(jī)?cè)礁撸�組織越歡迎，你的談單技巧越嫻熟，組織越欣賞，但是，當(dāng)你從一個(gè)銷售明星被提拔為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，如果還是把自己的時(shí)間花在研究談單技巧和與客戶洽談上，你就是在做自己感興趣的事而不是做自己應(yīng)該做的事，就要受到組織的約束。

現(xiàn)實(shí)中其實(shí)有許多管理者都像楊連長(zhǎng)一樣，他們?cè)谧鍪碌臅r(shí)候有一種慣性：喜歡做自己感興趣的事，而不是自己應(yīng)該做的事。

如何解決？這就要找準(zhǔn)自己的定位，明確自己的角色！

那么績(jī)效管理中，管理者應(yīng)該有哪些角色呢？

第一，記錄員。

績(jī)效管理最主要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是績(jī)效考評(píng)�？�(jī)效考評(píng)不是憑空得來(lái)，而是需要具體的員工行為表現(xiàn)、具體的員工作出的成果、具體的員工產(chǎn)生的效益等等。作為一個(gè)直線管理者，對(duì)于自己的下屬應(yīng)該有充分的關(guān)注和了解。對(duì)于員工的行為表現(xiàn)，員工產(chǎn)生的績(jī)效等等應(yīng)該據(jù)實(shí)記錄。在績(jī)效考評(píng)中，才能做到有據(jù)可依，避免不公平、不公正的現(xiàn)象產(chǎn)生。

第二，法官。

作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須秉持規(guī)章制度，依據(jù)你觀察和記錄到的成果，公平公正而規(guī)范地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)分。你要清楚，沒(méi)有原則，就沒(méi)有公平競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)的也就沒(méi)有改進(jìn)、也有業(yè)績(jī)、沒(méi)有發(fā)展、沒(méi)有你的前途。在績(jī)效管理中一定要做到一個(gè)在制度規(guī)范面前“鐵面無(wú)私”的形象。保證績(jī)效考核的公平公正性，提高績(jī)效考核的權(quán)威性，提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)可程度，最終使得績(jī)效管理順利發(fā)揮其作用。

第三，合作伙伴。

作為一個(gè)管理者，你部門的績(jī)效是直接與你的績(jī)效掛鉤的。許多中層管理者的考評(píng)指標(biāo)多以你所管轄的部門業(yè)績(jī)?yōu)閷?duì)象。所以，在你對(duì)你下屬的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)和管理時(shí)，你也是在對(duì)你自己的績(jī)效進(jìn)行核查和管理。無(wú)疑，你和你的下屬之間是合作伙伴的關(guān)系，你的下屬表現(xiàn)優(yōu)秀了，產(chǎn)生了更多的績(jī)效，也意味著你實(shí)現(xiàn)了你所在的位置的價(jià)值。

第四，導(dǎo)師。

作為管理者，當(dāng)員工遇到問(wèn)題時(shí)，你要懂得輔導(dǎo)員工，及時(shí)作好溝通和跟蹤。當(dāng)員工又不懂或困惑的時(shí)候，你要充分利用你所有的經(jīng)驗(yàn)，給下屬提出確實(shí)可行的解決問(wèn)題的想法，促使員工提高自己的績(jī)效。

比如針對(duì)銷售人員，有個(gè)指標(biāo)，叫做“回款率”，無(wú)論從合同、法律或者什么角度，大家都清楚的，但客戶就是不回款，客戶總不能失去吧，從而導(dǎo)致“回款率”低，業(yè)務(wù)員每個(gè)月愁眉苦臉，怎么辦？和業(yè)務(wù)員一起嘆氣沒(méi)有用，冷眼旁觀也沒(méi)有用。不妨替業(yè)務(wù)員想想辦法，比如介紹下其他業(yè)務(wù)員如何進(jìn)行回款的，或者你在催款方面有什么經(jīng)驗(yàn)，或者讓高級(jí)別的人找客戶去做溝通（甚至你去和客戶溝通）說(shuō)明業(yè)務(wù)員的難處，等等。

做好導(dǎo)師的角色，可以讓你和被管理者共同進(jìn)步，企業(yè)的進(jìn)步，才會(huì)有個(gè)人的前途，除非你只是想拿現(xiàn)在的企業(yè)做跳板。

第五，醫(yī)生。

績(jī)效管理還有一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，就是反饋。只有充分落實(shí)反饋環(huán)節(jié)，才能改善員工個(gè)人、部門以及企業(yè)的整體績(jī)效。績(jī)效考核的結(jié)束并不意味著績(jī)效管理的結(jié)束。在績(jī)效考核之后，管理者還有一個(gè)重要的任務(wù)，就是與員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談，與員工對(duì)過(guò)去一個(gè)績(jī)效周期的表現(xiàn)與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行診斷，幫助員工找出績(jī)效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進(jìn)計(jì)劃，做好醫(yī)生的角色。最終達(dá)到“治病”的效果。

績(jī)效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是一個(gè)關(guān)鍵因素，如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，仍舊認(rèn)為所謂的績(jī)效考核就是填表打分，那么績(jī)效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，那么，績(jī)效管理也不可能取得成功！

所以，直線管理者在面對(duì)績(jī)效管理的時(shí)候的，要做好兩個(gè)轉(zhuǎn)變：一個(gè)是觀念上的轉(zhuǎn)變，從改善員工績(jī)效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績(jī)效水平；二是行為方式上的轉(zhuǎn)變，從按人力資源部的要求被動(dòng)填表打分，到主動(dòng)演好五種角色，真正承擔(dān)起績(jī)效管理的責(zé)任。

當(dāng)直線管理者演好了“記錄員、法官、合作伙伴、導(dǎo)師、醫(yī)生”這五個(gè)角色后，那么，績(jī)效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線管理者的手中了，績(jī)效管理也就可以真正地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)水平的作用，成為幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推器！

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關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 管理者 人力資源管理 績(jī)效考核指標(biāo) 績(jī)效管理體系