【績效管理】一次失敗的績效改革：改也不是，不改也不是

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【關(guān)鍵詞】績效考核 員工激勵 建筑工程咨詢行業(yè)

A建筑工程咨詢公司成立于2002年，2011年產(chǎn)值約為2000萬元，共86名員工。按照專業(yè)人員的工作經(jīng)驗和技術(shù)職稱，A公司將員工細化為六個級別，第五級與第六級主要是從事輔助性工作的崗位。

一、起因

2010年3月9日，總經(jīng)理趙梅剛到辦公室就被告知：小張等三人已辭職走了。

前幾天，趙梅還找小張談過話，沒想到，他去意竟如此堅定。

2006年，小張大學(xué)畢業(yè)后就進入A公司的造價部工作，工作認真負責(zé)，工程量計算工作做得既快又準，2008年就被抽調(diào)到公司項目部工作。在項目部工作期間，小張雖然仍然做輔助工作，但表現(xiàn)也是可圈可點，公司正準備將其作為項目骨干加以重點培養(yǎng)。然而，就在A公司與其它公司共同完成某項目的過程中，小張卻被合作方挖走了。

當(dāng)趙梅得知小張萌生去意，就曾找他單獨談話。平時話不多的小張，漲紅著臉表達了對公司剛剛進行完的績效考核的不滿：公司只對四級以上的員工進行績效考核，而對小張這樣做輔助性工作的五、六級員工并不進行考核。這樣一來，每年被評定為“優(yōu)”的總是那些在公司資歷較高﹑工作經(jīng)驗豐富的老員工；而資歷淺、在項目部從事輔助工作的員工從不被考核。

“光說培養(yǎng)又有什么用？公司連考核制度都沒有，表現(xiàn)再好也沒有機會。”小張情緒頗為激動。

類似小張這樣的五、六級員工，占A公司員工總數(shù)的50%。在這次績效考核后，小張走了，另外兩名被公司列為業(yè)務(wù)骨干重點培養(yǎng)對象的員工也走了。

這樣的結(jié)果，是趙梅始料未及的。

原本，對不能獨立工作的五、六級基層員工不進行績效考核主要原因是不想給他們太大的壓力，讓他們在公司有一個相對平和的成長過程。

沒想到，員工并不領(lǐng)情。

二、改革擱淺

三人同時離開，促使趙梅決定盡快改革公司的績效考核。她很清楚，如果在這樣下去，公司不僅無法形成自己的人才積累，反而可能陷入“招聘—培訓(xùn)—離職”的惡性循環(huán)，成為競爭對手的“人才培訓(xùn)基地”，這對公司的長遠發(fā)展是極為不利的。

為此，趙梅委任剛剛外聘的副總劉先生在人力資源管理特別是績效考核方法加以整改，期望建立一套完善的、具有操性的、真正能發(fā)揮效能的績效考核體系，創(chuàng)造一個公平、公正、公開的競爭環(huán)境，使員工績效和企業(yè)績效共同提升，充分體現(xiàn)公司“誠實正直、團隊合作、持續(xù)改進、追求卓越”的核心價值觀。

劉先生計算機專業(yè)本科畢業(yè)，曾在外企工作，又剛剛完成了MBA學(xué)業(yè)，他躊躇滿志地準備在A公司的這次改革中大展拳腳。

經(jīng)過一個多月的準備，劉副總負責(zé)建立起了新的績效考核制度，其考核指標體系及考核方法經(jīng)趙梅同意后在公司實施，趙梅滿心希望這次改革能得到員工的肯定，能增強公司的凝聚力。

但在年終總結(jié)會上，幾位項目經(jīng)理與多名專業(yè)工程師卻對新的績效考核辦法提了很多意見。

第一，績效考核反饋不及時�？己藭r出現(xiàn)的問題，為什么當(dāng)時只是記錄在案而不及時提醒，只在年底算獎金時才拿出來追究？這到底是為了發(fā)獎金還是為了改善工作？這種秋后算賬式的考核，對改善工作的意義不大，反而讓人反感。

第二，績效指標要求不考慮實際情況。比如，對造價部的考核指標要求項目經(jīng)理在項目完成后，必須將自己完成的工作轉(zhuǎn)化成文字，形成規(guī)范的工作總結(jié)報告。有兩位中專文化程度、精通業(yè)務(wù)的項目經(jīng)理，雖能圓滿完成項目，但因為不能完成規(guī)范的項目報告而面臨離職的可能。   

第三，績效指標過于繁瑣，操作困難。為了完成對指標的考核要求，部門經(jīng)理不得不花費大量的時間做一些瑣事，甚至需要為每個員工配備一名考核人員才能完成考核。

公司其他十幾位骨干也因為無法完成新的考核指標而心存怨言，決定集體離職。

又是離職？改革竟然會帶來這樣的結(jié)果——趙梅很震驚。

面對這些意見，劉副總認為：改革肯定要付出一些代價。從長期來看，這樣的代價也是合理的，為此有人離開也屬正常。

但趙梅認為，就公司目前的情況來看，如果這十幾位骨干都離職，公司業(yè)務(wù)將難以正常運營，這是公司所不能承受的代價。

權(quán)衡再三，趙梅決定終止這次改革。

趙梅的決定，讓新上任的劉先生難以接受：剛剛上任，工作就沒有得到“一把手”的有力支持，以后自己還怎么開展工作？

一個月后，雖然趙梅再三挽留，劉先生還是決定離開A公司。

老員工留住了，劉副總卻辭職了。

結(jié)果還是自己看好的人辭職——趙梅很頭疼。

改也不是，不改也不是，問題到底處在哪里？應(yīng)該怎么改？

案例中的企業(yè)遇到的問題，可能在其他一些企業(yè)也出現(xiàn)過。績效考核改來改去，卻并沒起到實效，反而引發(fā)了一系列的問題�？冃Э己吮緛硎翘岣邌T工績效的工具，現(xiàn)在卻促使企業(yè)員工紛紛離開。究其原因，在于企業(yè)沒有做好績效考核的工作。

人力資源專家華恒智信的分析員周海燕認為，有效的績效考核需要注意以下四點：

1.和員工進行充分有效的溝通。在績效考核之前，企業(yè)就應(yīng)該充分調(diào)查了解員工對績效考核的看法和態(tài)度。案例中，企業(yè)想當(dāng)然地認為自己不對五、六級員工進行考核，是不給他們壓力。但是員工的想法并不如此�？冃Э己说膶ο笫菃T工，企業(yè)不了解員工的看法就盲目制定考核方案，是非常不明智的。

2.績效考核指標的制定應(yīng)該從實際出發(fā)。不同工作崗位的工作特點和工作性質(zhì)各有不同，只有充分了解員工工作的具體環(huán)境、具體流程，才能夠制定可靠、有效的考核指標。指標的制定應(yīng)該建立在實際工作的基礎(chǔ)之上，而不能由人力資源部門閉門造車，單憑自己的主觀想象，制定一些不符合實際的指標。

3.考核指標和考核方法應(yīng)該簡明可行。過于繁雜的考核指標，一方面會增加考核工作的負擔(dān)，耗費大量的人力、物力，另一方面也會給正常的工作開展帶來不便。考核指標過于繁瑣，難以把握真正反映出員工工作情況的指標，也會給企業(yè)造成不必要的資源浪費。

4.及時進行績效結(jié)果反饋�？冃Э己耸菫榱颂岣邌T工工作能力和效率，如果只是在年終獎金發(fā)送時告知員工，根本起不到實際的作用，還會引起員工的不滿情緒。企業(yè)需要就績效考核的結(jié)果與員工進行及時的溝通，進行績效反饋，幫助員工認識到工作中的問題和不足，引導(dǎo)員工改善績效。

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